在全世界范围内，CEO更替大幅减少，更替率仅有11.6%；因为国有化程度高，中国公司的更替率更是低至5.2%。然而，这丝毫不意味着CEO的职业生涯变得更轻松，恰恰相反，他们面临的挑战前所未有
　　在全球商业环境出现重大转折、CEO面对挑战越发艰难的2010年，世界前2500家上市公司的CEO更替出现了怎样的新变化？
　　透过CEO的角色以及CEO角色对任期和更替的影响这一观察视角，我们发现，CEO及其高级管理团队在业务中亲身实践的程度如何？他们如何参与自身领导的业务？这些因素对任期和更替的影响非常明显。而总部参与运营决策的程度越高，CEO更替的频率可能就越高。
　　还有几个显著的趋势不容忽视。在全世界范围内，CEO更替大幅减少：与2009年相比，更多的首席执行官留任。但这并不表示公司治理越来越宽松，CEO更替率总体仍比20世纪90年代来得更高，CEO所面临的业绩压力达到了历史最高水平。但这也的确表明，CEO聘任和监督的某些基本趋势已经发展成了标准做法。
　　我们曾将21世纪的前十年看作“趋同而紧凑的十年”，这一趋势在2010年得以延续。比如，在全世界范围内，CEO兼任董事会主席的情况较前一年有所减少，越来越多的CEO由公司内部人士担任，而不是从外部进行聘用。
　　对那些将北美和西欧视为世界商业中心的人而言，有一则更令人震惊的里程碑事件首次出现。一方面，大型上市公司正变得更为多元化，它们纷纷进入新兴经济体，而非美国、加拿大、西欧、日本等成熟经济体。(图一)按市值排列世界前2500家上市公司中，有1/4以上的公司在新兴经济体设立了总部，亚洲经济体(中国、日本和亚洲其他国家)已成为全球市场的新重心。另一方面，在过去的11年，来自新兴市场的公司所占的比重已经以年复合增长率14%的速度增长；来自巴西、俄罗斯、印度、中国等金砖国家的公司所占比重年增长了24%。尤其是来自中国的公司，其所占比重增长强劲：在取样对象中，新上榜的公司中每5家就有1家来自中国。这意味着，2010年全球前2500家上市公司中，新进的415家公司中有83家来自中国。实际上，自2000年以来，在前2500家公司中，位于美国、加拿大和西欧的公司已经减少了28%。
图一。
　　全球公司治理新趋势
　　全球取样对象中的公司构成有所改变，这已经对CEO更替造成了影响，拥有新治理结构和不同发展曲线的公司开始崭露头角。
　　比如，有人可能会猜测，中国公司在取样对象中的比重上升，拉低了今年的全球CEO更替率。因为国有化程度高，中国的大公司的CEO更替率非常低，只是国际水平的一半。2010年，世界范围内的CEO更替率为11.6%，达到六年来最低值；而中国公司的更替率仅为5.2%。
　　然而，2010年CEO更替率下降，并非仅仅受到中国的影响。总体而言，大型公司的被迫更替和计划内更替都有大幅下降。原因可能有多种。首先，全球经济衰退对公司造成了后续影响，公司需要尽量保持管理层的稳定。其次，为确保更替顺利，董事会在选择CEO时更为慎重。最后，鉴于过去几年的被迫更替率达到历史高点，很多公司之前都已经更换了CEO。
　　当然，许多长期治理趋势仍然保持不变。在全世界范围内，越来越多的董事会将董事会主席和CEO的职位进行了分离，这一做法在北美尤为普遍。在2010年，只有14%的继任CEO同时担任董事会主席(2001年为52%)。有些公司会任命离任CEO出任董事会主席，以便对继任CEO传授经验。我们发现，这种CEO学徒模式越来越盛行，但日本除外，因为学徒模式在日本早已发展成了准则(在日本，2/3以上的CEO更替都会采取这一模式)。
　　任命公司内部人士为CEO是日本的另一传统，这一传统也逐渐在世界范围内盛行。在2010年的291个CEO更替案例中，由内部人士继任CEO的情况占到了81%。根据2010年的数据，内部人士的任期也相对较长——内部人士的平均任期为7.1年，而外部人士的平均任期为4.3年。这不足为奇，内部人士一直以来都为公司股东创造了更多收益。去年也不例外。内部人士出任的CEO在离任时的股东收益率为4.6%(按各地水平进行调整)，而由外部人士出任的CEO所取得的股东收益率为0.1%。
　　与十年前相比，CEO上任时的平均年龄变大。2010年离任的CEO在当初上任时的平均年龄为52.2岁，而在2000年时，平均年龄为50.2岁。这表明董事会在选择CEO时，还是一如既往地重视CEO的工作经验。在研究离任CEO时，我们发现，有些CEO之前已经在上市公司担任过CEO一职，该比重在过去11年明显增长，从2000年的4.3%上升到2010年的15.2%。在2010年的继任CEO中，由外部人士出任的CEO中，超过一半(51%)的人士之前都有同行业从业经验，这表明董事会在寻找候选人类型时有了更明确的标准。
　　相比11年前，CEO的任期越来越短。从离任的CEO来看，CEO的平均任期比11年前缩短了18个月：2000年时的平均任期为8.1年，而2010年的平均任期为6.6年。过去11年中，计划内更替的CEO(董事会对CEO的离职日期提前进行了安排)的平均任期缩短了30%，从十年减少为七年。这些研究发现表明，与前人相比，当今CEO的工作压力更大。
　　多角色扮演的企业核心
　　在今年研究世界各大上市公司CEO更替案例时，我们采用了新的研究角度——对企业核心所产生的影响进行研究。企业核心由CEO、CEO所带领的高级管理团队，以及对整个公司而言不可或缺的一系列支持职能部门组成。在一家典型的大公司里，高级管理层集中在总部办公，所有的企业核心都可以发挥领导作用，为公司发展提供有利条件，在公众和投资人面前代表公司，为事业部提供必不可少的重要服务，他们最大的责任是为公司创造盈利。这就是各家公司的共性。每一个CEO都认为企业核心是各类技能、职责、个人管理风格的独特组合，符合公司的业务性质和公司所处的竞争环境。根据高管层以及企业核心参与管理各事业部的方式，我们将企业核心模式分为四个类型(图二)。
图二。
　　第一种模式表现了一种极端，这是一家高度多元化的控股型企业，在管理下属公司时，企业核心与下属公司保持了一定距离。控股型企业通过强健的组合管理实现了增值。第二种模式是战略管理型，在管理下属公司时，这类企业会在战略方向上提供指导及领导，并制定业绩期望。第三种模式包含了更多的积极管理，这类企业的企业核心会对下属公司进行更为严密的监督管理，并就运营提供建议。第四种模式是指企业核心高度参与公司运营的模式，在这种模式中，高级管理层在日常业务决策中起到积极作用。
　　如果从事业部领导的角度进行描述：控股型企业想要看到业绩；战略管理型总部想要知道您想做什么；积极管理型企业核心想要知道您想怎么做；而运营参与型的企业核心想要在业务运营中与各事业部进行密切合作。
　　需要指出的是，大多数公司的企业核心模式都在这个范围内。不过公司有时可能会从一种模式向另一种模式转变，同一公司内不同的事业部可能会采用不同的企业核心模式。
　　在研究CEO更替和相关事宜时，我们对在这四类企业核心模式下工作的CEO进行了访问。他们的经验更好地阐明了这些模式的运行方式、CEO更替模式(似乎与企业核心模式有关联)以及对商业领袖的启示。
　　控股型企业。在管理公司业务时，就如同基金经理在对投资组合进行监督管理。这类公司的企业核心会制定管理及财务规章并确保这些规章制度的实施，但极少参与制定运营决策，他们最关心结果，而非过程。由于这类控股型企业的CEO在某种程度上远离一线，如果公司出了什么问题，通常CEO手下负责业务运营的管理人员会最先发现端倪。
　　伯克希尔？哈撒韦公司的CEO沃伦？巴菲特是这类管理模式的典型。他在2010年年报中致股东的信中指出，“在伯克希尔，管理人员能将重心放在业务运营上：他们不用去总部开会，不会面临融资困扰，也不用担心华尔街的骚扰。我会每两年给他们写封信，他们随时都可以给我打电话。他们打电话的意愿差别很大。有些管理人员去年一整年都没有给我打过电话，也有人几乎天天和我通话。相比制度流程，我们更愿意信赖员工本身。‘用对人，少管教’的法则对于我和他们都很适用。”
　　战略管理型企业。这类企业核心在管理地方业务时会向其提供战略指导，但并不是监督运营决策的制定。市值为1040亿美元的韩国LG公司是这种模式的典范，最早因其金星(Goldstar)品牌而闻名。由于LG公司是一家跨国公司，涉足电子消费品、移动通信、家用电器、化学等多个行业，乍看之下会被定义为一家和伯克希尔？哈撒韦公司一样的多元化控股型企业。但LG公司的总裁兼CEO Juno Cho指出，该公司的企业核心一直偏向战略管理模式。
　　当LG化学、LG电子等各事业部的高管层在制定战略目标时，Cho和其他高级管理层都会深入参与，核心高管通常都会参与各事业部的董事会。Cho说：“我们会和各事业部就战略目标达成一致意见并让各事业部自行负责业务运营。” LG公司的集团董事会主席与各事业部的总裁每年召开一次共识大会，以便对年度业务计划进行了解及讨论并达成一致意见。Cho说：“这是我们沟通交流的基础。”“企业高管层会主持各事业部的董事会，这样我们就能实时了解公司的业绩表现，但深入参与运营是不切实际的。既然LG是这样一家庞大的企业，企业核心在品牌建设、研发支出、高层人事决定以及资本投资方面会尽量少发表意见。”
　　积极管理型企业。这类公司的企业核心会和各事业部共同负责制定重大运营决策，通过提供密切指导和专家意见实现增值。位于北美的麦克森公司(McKesson Corporation)是业内领先的医药分销商和医疗信息技术公司，该公司的董事会主席、总裁兼CEO约翰？汉姆格莱( John H. Hammergren)认为，他们公司的企业核心有时采用的是战略管理模式而有时又是积极管理模式。
　　Hammergren说：“我们希望各事业部能推动麦克森公司文化的发展，但企业核心还希望对各事业部的具体运营加以指导。在领导力发展方面，我们采用了类似方法，但在销售培训中，我们期望各事业部能起主导作用，因为销售培训与各事业部的具体业务密切相关。”
　　他认为，麦克森公司的企业核心管理层发挥了几大关键作用。“首先，他们确定了公司文化的基调：高层基调。比如，在高管层面以及当我们与各事业部领导进行互动时，将采用哪些标准；其次，公司应该推行一系列制度，确保各事业部能将客户看成重中之重。再次，我们会对管理团队的整体节奏进行把握。换言之，我们如何规划战略；如何开展运营回顾；我们对各事业部有哪些期望；我们在驱动业务发展时，会采用六西格玛和公司行事历等哪些流程。”企业核心管理层还规定了企业核心和各事业部在互动时应该遵循的原则，决定哪些情况下各事业部应该向总部征求意见，哪些情况可以独立行使权限并制定决策。
　　他说：“我们通过两个关键管理团队进行企业管理。首先是高管层，包括直接向我报告的高管；其次是由几个主要事业部的总裁所构成的运营团队。我会对各类主要业务进行视察，至少每季度一次，我会积极主动地参与事业部层面的预算制定和领导决策。高管层会议每隔一周召开一次， 以便了解各事业部的业绩、大型并购交易、华尔街预期、资本配置、领导力发展、更替计划、资产负债管理、董事会报告、企业总体战略等等。”
　　不过他认为，要将麦克森的企业核心模式转变为完全参与运营的模式是非常困难的。“考虑到我们公司的业务复杂性，CEO不可能每天都专注于运营执行层面的工作。具体的运营工作就如同一场战争，如果离它距离太近，可能不知道要往哪派兵；而实际运营这些业务的各事业部的管理层也会因为我过多参与具体运营而感到沮丧，因为他们可能比我在具体运营方面更为专业。”
　　运营参与型企业。这类公司的企业核心会更直接地参与业务管理。这并不意味着CEO和高管层会参与日常管理的方方面面；具体执行还是由各事业部负责。企业核心通过跨事业部发展和跨职能部门发展实现增值，参与大多数或所有事业部的战略决策制定。因为企业核心高度参与业务管理，所以这些企业通常只在单一行业发展。
　　CEO艾伦？穆拉利 (Alan Mulally)所领导的福特汽车公司是企业核心参与业务运营的典范。为了保持对汽车制造商基础业务更为严密的管理，Mulally和他的主要高管团队决定集中精力发展福特品牌并舍弃旗下的豪华车品牌——一系列之前收购的高端车品牌。公司很快就出售了阿斯顿？马丁、捷豹、路虎、沃尔沃等品牌。福特公司还决定在一些核心平台精简车型，将更多精力放在汽车质量及灵活度上。一方面，福特在全世界范围内生产近百种不同车型；现在，数量减少了2/3，可能还会继续减少。
　　Mulally说，“你不会相信这么做所能带来的效果”，这能明确并简化福特公司所面临的管理难题。
　　CEO的核心挑战
　　在今年的研究中， 291家企业经历了CEO更替，按照企业核心模式明确划分，可以发现其中10%是控股型企业，20%是战略管理型企业，30%是积极管理型企业，比重最大的是运营参与型企业，约占40%。
　　很明显，企业核心模式似乎会影响CEO的在任时间。2010年离任的CEO中，控股型企业的CEO任期中值为6.5年，而运营参与型企业的CEO任期中值为4.9年。可见运营参与型企业的CEO任期无疑是比较短的，所面临的风险也比较大。实际上，控股型企业的CEO任期比运营参与型企业的CEO任期平均长了1/3。此外，运营参与型企业的CEO很有可能在第一个四年任期就会离职(离任的比例高达36%)，这种可能性要比其他三类模式高得多(图三)。
图三。
　　外聘的CEO通常面临更大的压力。除控股型企业以外的各类模式中，外聘CEO的任期比内部选拔的CEO的任期平均而言更短。运营参与型企业的外聘CEO的任期总体而言最短：平均在任时间只为3.3年(图四)。
图四。
　　为什么运营参与型企业的CEO更替率最高？这并不是因为这些CEO缺乏相关经验，这一类型公司的离任CEO之前拥有CEO经验的比例要比其他几类模式更高。也不是因为缺乏相关指导或支持。与控股型企业相比，CEO学徒模式在运营参与型企业更为普遍(运营参与型企业的相关比例为38%，控股型企业的比例为32%)，这一类型企业的总部在组织规模上通常更大。然而，运营参与型企业的CEO会面临某些特别的挑战。
　　运营参与型企业更有可能面临收购。并购后的CEO更替在运营参与型企业中最为常见。2010年，并购后的CEO更替占运营参与型企业计划外更替的52%，占控股型企业计划外更替的40%，占战略管理型企业计划外更替的26%。因为运营参与型企业通常会集中在单一行业发展，CEO所扮演的角色可能为企业增加了价值，所以他们更容易成为并购对象。尽管其它两种模式企业参与并购的频率可能会更高，但通常只是购买或出售下属公司而不是整家企业，所以CEO的职位通常不会受到影响。
　　运营参与型企业通常更需要听从董事会的意见，更常出现权力斗争。2010年，运营参与型企业57%的被迫更替(计划外更替与非并购后更替)是由于权力斗争造成的。相反，战略管理型企业的被迫更替主要是由财务表现不佳或管理业绩不良造成的(图五)。如果企业开展单一业务或一系列紧密相关的业务，董事会就更容易对CEO战略进行严格监督，与其他内部专家发生权力斗争的可能性也就更大。事实上，这类CEO职位的竞争更为激烈——在选拔聘任CEO时，通常会有多位精通业务的候选人。
图五。
　　在运营参与型企业和积极管理型企业，CEO更有可能兼任董事会主席。平均而言，在这两种模式中发生这种情况的可能性是另外两种模式的两倍。总体而言，每十位CEO中仅有一位同时担任这两种职务，企业核心参与业务运营的程度越高，CEO同时兼任董事会主席的可能性越大(图六)。在欧洲企业中，这种关联性特别高。
图六。
　　乍看之下，这种关联性似乎令人费解。在任何一家CEO兼任董事会主席的公司，这类CEO都会面对大量的工作任务，他们既要管理董事会又要管理业务，而董事会要负责对CEO的战略进行监督。在运营参与型和积极管理型企业中，他们的角色会更具挑战性。有人可能会猜测这种趋势要么是反常现象(如果是这样，这种情况可能将在未来几年内消失)，要么就表明有些董事会仍然认为由CEO兼任董事会主席对整个公司进行统一管理是最有效的公司治理方式。
　　适应并弥补能力短板
　　几乎没有CEO会认为，调查的结果意在建议他们采用控股型企业核心模式。毕竟，大多数公司已经在长时间的实践中，形成了与他们独特的业务组合以及竞争战略相配套的企业核心结构。各种模式本无优劣之分，将公司的企业核心模式与具体业务要求相脱离，是既不实际也不可取的。
　　然而，如果CEO就职的公司恰巧是一家运营参与型企业，必须明白其职位特别具有挑战性。当然，其他企业核心模式的CEO也面临很大的压力。自2000年起，计划内更替的任期总体已经从十年减少为七年。在大型公司，CEO要在任期内制定并执行工作计划，七年时间是非常短暂的。然而作为继任CEO，仍应该相应调整期望，准备在上任的最初几年尽早做出成绩以巩固自己的地位。
　　而作为董事会成员或高管人员，如果正在寻找能长期胜任CEO的人选，那么所面临的挑战虽有不同却同样艰巨。在他们的职业发展过程中，很少有候选人能自动拥有管理大型跨国企业所需的广泛的综合管理经验和职能专长。在控股型企业中，积极进取的高管人员应该有机会尽早对公司损益情况有所了解，但他们可能无法对整个组合有广泛了解或还未具备出色的职能专长。相反地，典型的运营参与型企业通常都有一支具备出色职能专长和丰富行业知识的高管核心团队，但他们可能欠缺综合管理经验。
　　现任CEO和董事会要负责制定CEO更替计划，培养一批全方位发展的候选人，克服公司的企业核心模式所存在的管理发展局限。控股型和战略管理型企业需要帮助综合管理人员培养职能专长和组合管理技能。积极管理型和运营参与型企业需要帮助职能专家积累综合管理经验。对自身职业发展有缜密规划的高管人员应该能够成功弥补自身能力上的不足。
　　总体而言，CEO需要调整个人管理风格以适应公司的企业核心模式。尤其是新任CEO，对任职公司的企业核心模式进行了解将有助自己形成更有利的局势。在控股型和战略管理型企业，要做到这一点就要面临特别大的挑战，必须学会将权力下放给他人，让他们负责具体的业务运营，以便集中精力在更大范围内为公司实现增值。而一位从外部选拔的CEO在刚刚进入一家积极管理型企业时，可以任命一两位受到推崇的内部人士担任高管，更为有效地融入整个公司，尽早为成功打下基础。如果在运营参与型企业担任CEO，那么“将董事会看作战略伙伴”这条建议就尤为重要，因为在这类公司CEO被免职的情况，大多数是由于CEO与董事会发生了争执。与董事会的沟通互动越有效，CEO享受计划内更替的可能性就越大。
　　CEO的工作比以往更令人激动，但其面临的挑战也是前所未有。