在组织升级中，HR要有自驱力且不设边界，要解决组织内部信息差，要鼓励全员公开自己的OKR。

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一家品牌公司的HR：要有自驱力且不设边界

我们认为：一个长期做品牌的公司，必然会有一个好的人力资源体系，会集合各种优秀公司的影子，但又不完全是另一家公司的复制。

很多现代化的品牌公司，大都在推行来自Google的OKR 制度，从上到下统一目标与考核；它学习Netflix的成年人文化，强调员工获得信任，但也有责任；它也很像曾经的阿里巴巴和亚马逊，愿意投入庞大的人力去做没有前人的尝试。

合作过一些品牌公司，他们大都具有前瞻性，因为我们发现：一家公司只有发展的越来越好，势能越来越大，才能形成规模效应。

记得那年，今日头条开启出海进程，三款视频产品也在同步孵化中，包括对标 YouTube 的西瓜视频、对标国内最大短视频平台快手的火山小视频，以及对标 http://musical.ly 的抖音。这些都是战略决策者，坚定看好的未来，矩阵造就势能。

而阻碍张一鸣目标推进的最大问题是：公司人太少。

张一鸣曾对公司各部门进行了一轮走访调研，看到的情况令他不满。他提醒 HR 部门：早年字节跳动招人可以做到 9:30 面试完，10:30 发 offer，现在审批时间却越拖越长。

“是不是公司越大就越会怠慢人才？我们对人才还保持创业阶段的如饥似渴吗？” 这个被认为不爱表露情绪的 CEO，在调研过后的一次会上发言时少有地抬高了音量。

这被他认为是 “始终创业” 精神的丧失。这是他从亚马逊身上学到的企业文化，员工应该自驱、不设边界、不怕麻烦、有韧性。过去，他几乎没有在公司公开普及过这个理念，但现在开始，他要反复提。

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一家品牌公司的HR：要解决组织内部信息差

长期来看，不同的品牌公司负责人，对 HR 有不同的理解。

在阿里，员工习惯叫各业务部门 HR 为政委，他们大多从业务一线转型而来，帮助业务管理团队、传递与传承公司思想战略和文化；

在腾讯，HR 被认为是公司流程有序运转和员工稳定成长的保障者。

在字节跳动，HR 们在很长一段时间里专注着一个工作：招聘。

我们认为，HR 的另一项核心功能是：解决每个组织都会存在的信息差。包括从上到下的信息传递、发现组织问题、支持组织升级。

我们认为，做一个好品牌，HR很重要的能力是看人。定战略、物色高管。

因为人是无法被培养的，所以我们不培养人、只招聪明人。招到了，就可以解决 90% 的问题。往好了说就是目标感明确，懂得自我迭代的人。

出于这个逻辑，我们内部没有设计固定的年度调薪机制、晋升机制以及完善的职级体系。

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一家品牌公司的HR：要鼓励全员公开自己的OKR

在做一些技术项目的时候，我们要像 Google 和百度一样重视算法和技术，作为一家品牌公司，也愿意牺牲自己的利润空间，在其他公司选择外包的岗位上，会先以自聘员工把业务做一遍。

之前服务过一些平台型企业，我们发现：很多追求利润率的互联网平台，较少以自有员工拓展中小广告客户，他们将这类劳动密集型的工作外包出去，以降低招聘与人员管理成本。

在很多甲乙方项目中，团队认为OKR 是一种不错的管理工具，它用于明确和跟踪目标及其完成情况，也被认为是公司文化的一个集中体现。我们内部所有人，都会对全员公开自己的 OKR，所以大家的成长速度要快于常人。

新的一年，当不断有新业务进来，团队需要冲刺目标的时候，我们认为：OKR 是一个实用的工具。

但面对增长受困的客户，OKR 的价值，就会被打上折扣，因为更多是一些存量维护的动作。有的HR认为：要想制定出一个合格的 OKR，实际上需要花一些时间才能完成，并和团队的成员们对齐。

公关鸟团队鼓励全员公开自己的OKR：和优秀的人，做有挑战的事，互相信任，实干兴邦。

以上，与诸位共勉。