理论上来说，随着业务的发展，现有人员无法应对业务的发展的需要（工作流程重新设计，工作职责重新分工也无法应对），于是就提出招聘需求。那么这些新增的业务就必须要通过新增加的岗位来完成。而岗位就需要有岗位主持人，也就是岗位职责的完成者。

既然采用的是人岗匹配的思路，那么必然衍生出来的必然是要了解岗位，了解人，然后进行两者之间的匹配。而人组织岗位匹配，则是在此基础上，多加了一条，还要了解组织，并实现三者之间的匹配度评估和预测。

岗位了解工具：岗位说明书

我们最终的目的，说白了就是让招来的人能够有效的完成该岗位上的职责和任务。所以，要找到合适的人的前提，自然是要了解让他来做什么。岗位说明书，其实就是这么一个东西，系统的阐述了岗位的职责，需要提交的东西，所需具备的任职资格、汇报关系等等。所以，对于招聘官、面试官，岗位说明书，是一个基础性的东西，不做了解，是不行的。

当然，并不是每家公司都对岗位做过细致的梳理的，就算是做过系统梳理的公司，随着业务的发展，并没有与时俱进的修订，所以往往落后于实际业务了，那么如何去了解岗位，就显得比较重要了。理论上的方法有关键事件法、工作日志法等，但是在实践中，如果按照这种思路去操作，太过费时费力，很多的时候，找一下相关人员了解下典型的一天工作安排/关键事件等，基本上就能够判断了。当然了解了岗位的职责，很多的时候，只是能够推测出，做好这个岗位应该具备的基本条件，或者说门槛。

而很多的岗位，比较基础，对于专业知识和技能强调不多，容易学习也容易上手。而且一些知名公司又往往只找名牌大学的优秀学生，对于他们来说，学习能力完全不是问题。所以这一块的东西，偏重真不多。

但是这个人来了之后，能不能在这个岗位上做的出色，就是另一码事了。

能力了解工具：胜任力模型

胜任力是一个很时髦的概念，算是HR人员挂在嘴边的一个东西了。或通过对于在岗位上的成功人士的研究，得到高效履行岗位职责的人应该具备的素质和能力，从而为招聘提供依据。

就好像，岗位说明书的了解（岗位职责的了解），使得我们了解到，有效执行岗位任务所需具备的哪一类的知识和经验等。胜任力，将我们的视线集中在人的一部分能力和素质上。岗位说明书和胜任力，他们的作用说白了就是缩小了我们目标锁定范围，不用再漫无目的的考察了。而这些知识、经验、能力和素质确实是能够预测并影响绩效的。

胜任力的研究，其实已经在做一个人和岗的匹配问题了。因为胜任力的来源不仅通过对于岗位的研究，也来自于对人的研究，而且还是高度契合的岗位上的人的研究。

很多知名企业招聘的都是名牌大学的优秀学生，所以不强调专业和知识，而更多的强调这一块的东西，强调你将来是否能在岗位上干的出色和优秀。因为招聘代价比较高，同时又抱着培养的动机。

而胜任力模型，其实是分成很多系列的。专业系列、管理系列和核心胜任力（企业价值观的集中体现）。在这里边，如果参照的人岗匹配的思路，其实完全不用去考察核心胜任力上的表现的。而如果沿用人岗组织匹配的思路的话，那么就必须要考察核心胜任力了。很多知名公司的企业文化是很强势的，新员工只有去适应它，才能有好的发展，因为这是他们的行为准则和规范。公司也不希望新进人员去破坏他们业已证明行之有效的文化，所以会特别注重对于他们在核心胜任力上的表现，并作为进入的门槛。

当然，人岗匹配，那么就是专业系列胜任力上的考察了。

匹配工具：测评方法

对于人的考察，其实并不是那么简单的事，苏东坡的那句话，言犹在耳，“人之难知，江海不足以喻其深，山谷不足以配其险，浮云不足以比其变”，说的就是这么一回事。我们知道了要了解和评估的对象，那么评估的方法就是唯一的挑战了。

三国时候诸葛亮的七观，很有借鉴意义。最近心理学的研究成果也很让人启发。

但总之，有一点是很明确的，不同的能力和素质，确实有着不同的行为表现和情景场合。所以，最好还是针对不同的能力和素质采用不同的测评方法。当然，这就有一个性价比的问题了。理论上，采用评价中心，那自然很好，但是不仅耗时费力，也很破费。像玛氏，每年招20名左右的管培，是可以采用这种方法。本身对于他们的要求和定位就较高，人数又不多，加上它有钱，折腾就折腾吧，像华为，曾经进行过万人大招聘，怎么可能用这种方法呢。再说了前提也得有那么多的人让你筛选啊。要是要招10个人，来了11个，你怎么办？

不过，说是这么说，作为一个面试官，对于人才甄选的不同方法绝对是需要了解的。像最常用的那些无领导小组讨论、案例分析、情景模拟、即兴演讲等等。首先要了解的是，那些能力用哪些方法最容易测评，第二就是你要知道，什么样的行为表现，代表着什么样的素质和能力，第三就是面试官的理解、准确观察和记录。

当然这是一种方式，属于质优价高的方法了。

在实际的操作过程中，并不是有那么多的企业能够这么做的。更多的企业采用的是另外一种方面。问答法面试，这算是处于性价比的权衡后的一种策略了。

这种方法，实施起来比较方便，但是难度并不小。一般采用行为面试或者情景面试的方法。所谓的行为面试就是通过对于过去行为的考察来预测未来的绩效。而情景面试则不同。当然，还是考察的对象还是该岗位所需具备的胜任力。只是上边采用是用一定的情景来引爆行为的展现，面试官进行观察来进行评估；行为面试则通过问答的形式，尤其是结合过去某件事件的处理中展现出来的行为，去推断该候选人在该项能力上的表现。所以，这种方法的难点在于，针对不同的胜任力，如何有效提问，就成为了关键。其他方面其实和上一种方法类似。