培训评估也是培训管理中的老大难问题之一，业内关于培训评估方式的讨论由来已久，主要围绕评估方式，评估内容和评估结果运用三个主要课题。

    我想提出一个观点：培训效果不是评估出来的，而是计划和实施出来的。培训评估是为了获得结果数据，梳理出可衡量化的变化，以作为全面改善培训管理工作的依据。

    关于培训实施我总结出了360度全流程管理模式，在这里暂不重点阐述。培训实施后在作培训评估前，必须清楚五个问题：

1、评估的内容维度有几个？
2、可衡量的满意度标准是什么？
3、评估的结果想运用在哪些方面？
4、是否认真分析受训对象的特点？
5、选择何种有效的评估方式？

    在这里我强调受训对象的特点的原因是：学员是提供一切培训服务的客户，了解并关注客户的群体特征，个性需求和情绪变化，对于有效管理和运作所有培训资源具有至关重要的作用。

    培训评估的第一把利器，照妖镜：考核对照法

     针对培训效果进行评估最重要的思路就是，反映出培训前后的变化情况。 我一直和业内朋友们说，柯式四层次评估法是没多大效果的。我们不说结果层面很难量化，就说行为层面也是很难界定，同时行为和学习层面评估也来了，但是在效果持续上得不到有效保证，所以也出现了学习时很清楚，过了一段时间很模糊，半年后完全不记得了，更谈不上具体运用了。

    同时，关于员工个体行为和业绩的变化其实并不简单是因为培训因素，涉及到很多其它原因，有个体内在动机，成长环境和个性特征，也有工作氛围，人际交往和受到其它培训的影响。所以，实施完一个课程后来评估学员的行为和业绩是否变化是不科学的。

     记得在跨国公司工作时，为了提升员工的英语交流水平，老总要我组织一个商务英语学习班。我到处去联系培训学校，询价，考察，沟通，谈判和综合评估后，确定了EF School，费用也比较高，两个月5W，请得是外教。

     老总听完我的汇报后，说了一句话，“花钱没问题，关键你要让我看到效果。”

     一个“看”字当时激发我的灵感，要让老总见到效果的方式很简单，在培训前和培训后让同一个讲师测试同一批受训学员，获得一个分数或等级，然后把培训前和培训后的结果一一进行对照，培训的效果一目了然。经过后来的实施来看，在培训前60％的学员的测试成绩均在5级以下，培训完后50％的学员在6级以上，老总对结果很满意。

     这也使我悟出了一个道理，针对知识性强的培训采取前后考核对照的方法能使效果可视化和可衡量，这也是贯穿其它评估方式的核心思路。

    培训评估第二把利器，三节棍：结构化反馈法

    设计一张培训评估表，尽管包括对讲师，课程和培训组织的评估，但很难保证对效果的核心性和全面性进行把控。

    第一节：培训中和培训后的样本访谈

    获得对培训阶段性效果的直观判断，可以用于改善培训实施工作，同时也是整体效果把控的重要一环；

   第二节：结束后的问卷调查

    这一环节是必不可少的，一般包括三个内容维度：对讲师，课程和培训组织的评估，具体内容设计上可以根据具体培训性质和特点决定；

    第三节：典型学员意见收集

     典型学员是指参与或关注培训的公司中高层领导，他们是培训费用的审批者，责任人或承担者，关注他们对培训效果的看法和建议，可以使你从另外一个角度来审视你的培训管理工作。很多培训管理者认为学员反映效果不错，但老板和领导就是不满意，真正的原因就在：你没有给领导发表见解的机会。

    培训管理第三把利器，小飞刀：目标实现法

    一场培训真正能解决的问题其实不多。

    很多讲师的培训课程大纲上，第一条往往就是培训目标，培训目标中也往往是多元化，既可以解决态度上的问题，也可以解决所有技能上的问题。包治百病的药一定不是什么好药。

    针对每一个培训课程实施前，一定要提炼一个问题点，这个问题点正是培训课程能够解决并达成的，并且在实施过程中围绕问题点展开。在培训实施完后，对核心问题点的改判情况进行重点评估和分析，这是实现培训目标的关键。

    比如做心态类的课程，你可以把工作压力舒缓作为目标重点；

    在做管理技能课程中，你出可以把如何做好工作计划作为目标重点；

    具体选择什么样的目标重点，必须依据你的核心问题点确定，在培训实施中和培训后针对目标重点进行评估，更能衡量培训前后的具体变化。每个目标重点如同一把小飞刀，一飞见血，直指效果核心。

    其实以上所述只是针对对效果的评估，评估本身并不能带来效果，只是有利于后续的效果持续保证工作，关于如何持续保证培训效果的方法，可以关注我有关于ATC督导法和教练技术法的阐述。