“十五”时期，是现代信息科技突飞猛进、经济全球化迅猛发展的重要时期，也是国有企业全面建立健全现代企业制度，迎接经济全球化挑战的关键时期。随着市场经济的不断完善和企业管理的日趋成熟，人在企业发展中的决定作用已被越来越多的企业所认识。企业培训作为人力资本开发的重要组成部分，对提高员工素质，加快知识和技术积累，塑造企业文化，加强企业内聚力具有重要作用。但让许多国企困惑的是，外企的管理者和员工都会自觉认识到培训的重要性而鼓励或自发参与培训，并形成参与培训——提高素质——企业发展——个人受益——更积极参与培训的良性循环，而国有企业的培训却为何始终不能形成规模呢？

一、高层管理者的重视，是企业培训工作具备较高起点的关键。
    企业人力资源开发与建设，与培训工作紧密相连。但因为企业培训不象市场营销或具体经济开发项目那样立竿见影见效，很容易被企业各级管理者、尤其是高层管理者所忽视。可以说，企业培训工作组织的成败、效果的好坏，与企业管理者、特别是单位一把手的参与程度有直接的关系。
  有持久发展后劲的企业一般来说都比较重视员工的培训，尤其是企业高层管理者对其培训工作都有着自己独到的见解。美国通用电器公司前任总裁韦尔奇说过：企业经久不衰的原因就是两个字——学习。真正能够做好的企业，是善于把学习到的东西应用到实践中去。

    英特尔董事长葛洛夫对于新时代人们再也不可能“长居己位而不用急着学习”的重大变革非常感触，认为这是一个十倍速变化的时代，如果印证到工作发展上，也是一个十倍速生涯的时代。在十倍速生涯里，人们若不加紧学习的进程，就可能像老牛拖重车，不仅充满了无力感，更会遭受时代无情的淘汰。

    创建于1918年，以不足200日元起家的日本松下电器公司一贯重视对人才的培训。其创始人松下兴之助提倡，“松下电器公司是制造人才的地方，兼而制造电气器具”。并提出，培养人才的目的有四条：灌输经营基本方针，提高专门业务能力，培养经营管理能力，扩大视野形成人格。

    不仅国外先进企业如此，国内经济效益好的企业同样对企业培训工作有特殊的理解。深圳万科是全国很知名的房地产公司，王石董事长在辞去总经理的职务时，曾说，我搞万科搞了十几年，若说失误的话，最大的失误就是对于培训的投入不够。辞去总经理职务后，我会着力于企业的培训，同时自己也有更多的时间读书学习。事实上，万科的成长恰恰是和培训紧密相连的，培养职业经理人阶层就是万科特有的培训方式。

    “赛马不相马”是众所周知的海尔用人机制。海尔总裁李瑞敏认为，企业培训非常重要，但不能照本宣科、填鸭式培训。海尔的培训原则是让自己的人讲自己的事，即案例培训。如果不参加培训就不可以晋升，就不可以参加赛马。这样员工就都主动要求参加培训。

    作为中国远洋运输龙头企业的COSCO集团，非常重视企业培训工作。集团魏家福总裁不仅自己攻读了博士学位，而且选派企业高层领导赴国外攻读学位。而且要求“企业主管培训的领导一定要强，要真正负责任，要下狠心，下真功夫，只要领导重视了，思想认识上去了，培训工作肯定能抓好”。

    可以说，正是企业高层管理者能够以开阔的胸襟看待培训，以超前的意识参加培训，不仅使管理者自身学到了最先进的理念和知识，而且在企业内起到了广泛的示范效应，为把企业成功塑造成为“学习型企业”奠定了良好的基础。

二、科学的职位分析，是企业培训工作取得良好效果的基础。
    职位设置和分析是企业人力资源所有工作最根本的出发点和联结点。对于企业来说，有效的职位分析可以使企业在招聘、考核、薪酬等方面有明确的职位要求，并据此制定整体人才规划和设计员工职业生涯，对与标准有差距的员工实施针对性培训。以IBM中国公司为例，它在职位设置上就非常系统化，每一个职位都有较明确的要求，包括核心能力和专业技能两个方面。核心能力包括团队合作、谈判、变革与发展、领导艺术、沟通技巧、注重成效等方面；专业技能包括职位所需的专业知识和专业能力。这种制定严格、易于实操的职位规范，使得员工无论是在晋升还是转岗时，都能够明确自己与岗位的差异，配套的晋升或转岗培训便应运而生。

    德国西门子公司实施的“S1-S5五层次培训”，就是将管理人员和领导干部按职位分为S1-S5共5个层次。S1是高层关键的领导岗位，顺序到S5为最基层具有领导潜力的职员。高层关键领导岗位（S1  、S2）送到德国西门子高级干部培训中心进行学习；中层干部（S3）送到世界区域性西门子管理学院学习；基层干部（S4、S5）则送到当地国的西门子管理学院学习。这实际上是根据企业不同职位的要求，对不同层次的管理者实施不同内容的培训，把培训的针对性、实效性提高到重要地位。

    相比较而言，国有企业在职位分析方面显得薄弱，相对条目化、原则化，需要尽快对其绝大部分岗位（特别是主要岗位）进行职位分析和组织设计再造，建立一整套具有实操性的岗位规范，明确各岗位的任职条件、上岗资格及岗位所需知识、能力和素质的要求。并在此基础上，对企业全员实施纵横结合的网状培训，突出培训的针对性和有效性。事实证明，通过制定和实施岗位规范开展培训，能够有效的提高工作效率和工作质量。

三、培训与用人、薪酬的紧密结合，是企业培训工作良性循环的保障。
    企业培训工作不是孤立存在的，它是整个队伍建设和人力资源开发的一个重要环节。企业通过招聘录用、考核评估、报酬分配及开发培训四部分的有机组合，可以实现企业人力资源的系统化管理。具体地说，就是要建立有效的培训与用人、薪酬相结合的机制，制订相配套的政策措施，完善培训、考核、聘用、晋升、待遇一体化的用人制度，形成培训的激励机制。

    朗讯中国公司最引以为自豪的是它与培训相配套的员工职业生涯规划。当一名新员工进入公司后，部门经理必定与他进行一次深入的长谈，内容包括“来到公司后你对个人发展有什么打算；一年之内要达到什么目标，三年之内达到什么目标；为了实现这些目标，除个人努力外还需要公司提供什么样的培训”，所有这些都要形成文字存档。每到年末，部门经理和员工一起对照上年的规划进行检查和修订，重新制定下一年度的规划。这已成为一项滚动发展的制度，员工个人发展的每一步，都有相配套的培训措施紧紧跟随。为了实现目标，朗讯中国公司每年投入数十万美元用于员工培训。

    美国微软公司人力资源部制定有“职业阶梯”文件，其中详细列出了员工从进入公司开始一级级向上发展的所有可选择职务，并且列出了不同职务必须具备的能力、经验和必须接受的培训。这种有效量化、便于实操和评估的机制，使企业培训形成了良性循环。

    国有企业在近几年间培训发展较快，已有许多的大型企业摸索建立了自己的一套培训体系。但总体来说，国有企业在培训制度、机制，以及创新方面还亟待完善。多数企业对于人力资源管理的四个重要组成部分，招聘录用、考核评估、报酬分配及开发培训的管理仍处于机械的孤立状态，并没有将四者依照它们的内在联系有机结合起来，使培训缺乏标准和依据。因此，科学地设计培训体系，建立并完善培训与用人相结合的机制是国有企业人力资源开发的当务之急，也是难点所在。
  
四、国有企业有效开展培训工作的突破口
    长期目标：建立与现代企业制度相适应的现代企业培训体系。

    中期目标：国有企业可以针对企业岗位的不同需要，逐步构建“一横一竖”的员工岗位培训体系。其中竖线指从新进员工到集团高层管理者等不同人员；横线指员工根据岗位需要掌握的不同培训内容。针对不同岗位职责，有针对地实施上岗培训（包括新员工培训）、转岗培训和晋升培训，培训内容包括技能（外语、计算机）、知识（本岗位需要的理论知识、前瞻性的知识）、素质（忠诚度、敬业心、综合协调能力）和针对管理者的能力培训。可以首先在1-2个部门进行试点，在试点基础上，逐步扩大到企业的所有岗位。

    近期目标：进行员工分级分类培训。

    对于高层管理者，针对其工作忙、责任重的实际情况，重点围绕驾驭全局的宏观决策、综合协调能力开设专题班次，学习WTO相关知识、现代金融贸易、信息科技知识，学习国际市场运作规则和跨国公司经营管理等，并积极进行学习方式的创新，探索、实行“弹性学习制”、“学分积累制”等做法。

    对于中层管理者，加强和规范工商管理培训，重点学习WTO相关知识、法律法规知识、现代管理知识等，抓好中层管理人员经营理念、经营思想、管理方法等的培训，并应选派一批有发展潜力的中青年管理骨干到基层挂职锻炼、到高等院校进修培训，进行多渠道地培养，储备一批后备人才。

    对于普通员工，重点是岗位培训和继续教育。按照岗位职责，重点精通本岗位要求的业务知识与技能，熟练掌握外语和计算机。企业可以采用精品讲座和员工自主学习相结合的方式，定期举办精品讲座，例如每月一次，以企业内部专家和管理人员当主讲人。为员工印发学习材料，提供学习信息，鼓励自主学习。

    开放式的学习培训是一件于企业于个人非常有益的事情。不同的管理思路、丰富的实操技巧，无疑会使我们不困顿于一方小天地，而以开阔的胸怀容纳百川，以超前的意识看物待人。作为企业人力资源工作者，更应该站在知识、理念的前沿，学习先进企业的精华，学然后之不足，知不足而超越。并以此为员工提供高质量、深层次的人力资源管理与开发实践。