绩效考核俨然是HR们最棘手的人力资源管理问题，令HR们困惑的是——     在激烈的企业竞争与飞速变化的市场环境中，企业不仅需要确立正确有效的战略，同时还要保证战略真正内化成具体的管理行动。绩效考核作为公司价值评价的工具，只有坚持战略导向，才能真正成为推动公司成长的引擎。
绩效考核中存在的误区
　　总体来说，随着企业的成长发展以及对现代人力资源管理认识的进步，国内企业对绩效考核的操作有了本质上的提高，也在不断地成熟，然而仍然还存在着为数不少的误区，表现在：
    →侧重于单个职能部门的考核，不注重从企业价值链整体绩效进行衡量。
    企业是通过各个职能部门的合作和"团队生产"来创造价值的，侧重于单个职能部门的考核，就人为割裂了各个职能部门之间的联系，也就忽视了对价值链的衡量，从总体而言也无助于激励企业的价值创造。
    →指标数据往往来源于财务结果，在时间上略为滞后，损害企业长期发展潜力。
    同时，考核财务结果会诱使企业过分重视取得和维持短期财务结果，助长管理者急功近利思想和短期投机行为，不利于管理者去追求长期战略目标。而且财务评价是过去的故事，不能反映出公司的内部运作及与顾客关系的改善上，而这些对于知识经济时代企业的成功非常重要。
    →侧重于对事件结果的事后考核，不能对价值链的业务流程进行实时评价分析和前馈控制。
    绩效考核仅仅是一种管理工具与手段，不是目的，其目的应诺是推动高绩效，因此，知道事件时结果好坏固然重要，但更重要的是，知道怎样取得好的结果，怎样:具有好的成长潜力，因此价值链业务流程的实时评价和前馈控制就非常重要。
    →注重企业内部的考核，而不重视企业与外部利益相关者的关系。
    决定企业战略发展的因素不仅来自企业内部，而且还包括外部利益相关者。因此，绩效考核不仅要重视企业内部的考核，也要重视考核与外部利益相关者的关系。