最简单的说法，就是把职位进行分层、分类。这就引出了一系列职位体系的概念：职系、职群、职位序列、职位子序列、岗位、职位、职衔……五花八门、花样繁多。我们先对这些概念做一个简单的解释。

　　先看分类：

　　职门：职业分类中最大的分类形式，称为职门或职类，它是根据职业性质对职位进行的最初步的划分，是从横向对职位进行的最大的划分，《中华人民共和国职业分类大典》中可以对应称为职业大类。

　　职组(职群或职业中类)：又被称为职群，是在职门里面再进行分类。职组是由工作性质大致相同的职位汇集而成的，又可以解释为是由业务性质相同的若干职系构成的，《中华人民共和国职业分类大典》中可以对应称为职业中类。实际上它是介于职门和职系中间的一个分类。职组并不是职位分类结构中不可缺少的因素，日本就没职组一说。

　　职系(职位序列)：是在职组范围内，就职务种类相似而工作复杂程度、责任轻重各不相同的职位进行汇集而成的。一般来说，一个职系就是一个专业、一个职业或者一个工种。职系是职位分类制度中的一个重要概念。它是根据工作的性质对职位所作的最后一次纵向划分，能够比较真实地显示出各个职位的工作性质。以文书职业为例，书记、速记、文书虽然有高低不同的级别，但因工作性质相似，可统称为文书职系。

　　职位子序列：一个专业类别的分支，就是对职位序列的进一步细分，如薪酬考核、招聘培训。

　　由于这些概念都翻译自国外，而各家的译法又有一些不同，所以到今天为止，职位体系从概念到内涵在运用上都有些混乱。但总体而言，我们可以理解的是，无论叫什么名字，以上都是对职业的横向分类，只是粗细不同。

　　再看分层，见下图示例：

　　从纵向上分层，不仅是职等不同，其层级均有各自的角色定义，例如，在上图的示例中，从下往上的层级角色分别是支持流程、执行流程、管理流程、执行战略、建立愿景。层级角色既是层级价值的体现，更是指导职位设计的重要依据——职位层级要与其职位价值相匹配。

　　最后，结合着以上对“分类、分层”的理解，我们来总结三个基本概念：

　　岗位：对主要职责的归纳，并不包含层级的定位。如薪酬管理岗即意味着该岗位主要职责是薪酬管理工作。

　　职衔：是对职位层级的统一称呼，表明层级的高低。一般而言，不同类别的职位，职衔名称不同。如管理类职衔从下往上可以分别叫主管、经理、高级经理，而专业类职衔从下往上则可以分别叫助理、专员、资深专员、专家。在不同类型的企业中，对职衔的叫法往往各不相同，可以简单地分为国企体系(常用总经理、副总、处长、科长、股长等职衔)、欧美外企体系(常用总裁、总监、高级经理、经理、主管等职衔)、日台体系(常用课长、系长、组长、线长等职衔)等多种体系。

　　职位：是对职责与职级的规定。一般而言，职位名称=岗位名称+职衔。对于特殊职位可以有所不同，尤其是一些约定俗成的职位名称，例如司机、主值(火电厂运营人员)等。

　　二、如何设计职位体系?

　　到底是先有“职位”，还是先有“体系”?虽然在实际设计中这两者密不可分，但以哪一个为先导，其设计思路有本质的不同。

　　先有“职位”，后有“体系”

　　这是最传统的方式。职位根据部门需要而定，职位职责是对部门职责的分解。在建立职位体系时，一定是首先明确公司组织结构;在确定“部门”的基础上，再设计部门内部的职位设置;在此基础上，撰写职位说明书，建立职等架构，设计薪酬体系、绩效体系等。

　　这种方法在操作上较为简单，“部门需要什么职位就设计什么职位”。 但这种做法最直接的弊端就是：职位是死的，部门一撤并，职位就立足不稳。同时，组织中各个职位之间的关系是模糊的，员工的发展路径是不清晰的，以此建立起的所谓的职位体系，“体系性”其实并不强，以此体系为基础建立的各类人力资源管理措施也自然是“将就”。

　　这种方法一般适用于小型组织，操作简单、按“需”定制。

　　先有“体系”，后有“职位”

　　先将组织中的各项工作内容划分为若干职位序列，如管理、职能、业务、销售、生产等，有必要的再在序列下细分子序列。最后以这些序列或子序列为基础，划分不同层级，而所谓职位，就是由其所在“序列”与“层级”共同确定。这种方法的特点在于打破了部门界线，在设计职位时以满足组织的需要为根本。其优点不言而喻，在组织发展过程中，部门可能经常发生撤并变更，而职位可以保持相对稳定。同时，职位设计有了统一的标准与原则，体系性更强。

　　在实际操作中，又有两种差异较大的方法：

　　方法一：“价值链”设计

　　下图即是按价值链来分，是迈克。波特的分法：

　　按“价值链”分，实质上是从“事”的维度来分，比如研发、采购、生产、营销、服务这样的业务链条，或者行政后勤、信息技术、人力资源、财务会计这样的职能模块。

　　方法二：“职位族”设计

　　职位族是对具有相似工作性质和任职要求的一类职位的通称，如“技术族”、“领导族”等。在职位族的基础上还可以细分出“职位类”。在职位族或类的基础上，再对同一职位族从纵向分层，体现同类性质工作的纵向差异。如下图的示例中，职能管理族可分为六个层级，各层级的角色定义各有不同，按照能力要求高低，从下往上分别是辅助工作者、初级工作者、独立工作者、专业骨干、专业带头人、职能专家。

　　下图示例为某企业职位族设计成果：

　　按“相似工作性质和任职要求”来划分职位类别，也是以业务流程为基础，但与“按价值链”划分职位类别的实质区别在于，“职位族”方法本质上是对“人”进行分类，是以对人的不同的能力要求与工作性质差异为核心分类依据的，其分类方式并不追求与“价值链”的一一对应。

　　以上两个分法各具特点，有时，两种分法的区别并不明显。但是笔者认为，在进行人力资源各项管理制度的设计时，以“职位族”的思想去划分，即更关注“人”的差异，在进行各类制度设计时更具优势。例如，人力资源管理与财务管理虽说属于不同的职群，但从事这两类职群的人可以同属于“职能管理族”，他们的激励特点是相似的，因此，这两类职群的人只需要适用“职能管理族”的激励方案即可，比如薪酬结构、考核策略。但是，如果以职群来分，则会有分得过细的缺陷——难道你准备为人力资源管理职群、财务管理职群等等各个职群的人，都单独设计一套激励方案?

　　以“价值链”方法划分建立职位体系的缺点是显而易见的，所以，就有了一种折中的方式——以“价值链”划分方法为基础，再用“职位族”的思想对职位类别进行归类。实际上，某外资人力资源咨询公司的标准化职位体系设计工具，正是运用了“职群+MPAO”两种方式来构建职位体系，其“职群”即是以“价值链”为基础划分职位，而“MPAO”即是以类似于“职位族”的思想对职位进行分类，M为管理类，P为专业类，A为行政类，O为操作类。在该体系中，一个职位既属于某个职群，又属于MPAO中的某类。

　　三、如何选择设计方法?

　　对于快速变化的中大型多元化集团而言，由于职位众多且新的职位不断出现，职位族方法的运用也许是必不可少的。例如，对于某集团而言，资深或首席销售经理可能与某些部门管理者处于相同的职等上，但其角色却并不一定都是“管理战略”。再如，即便精心设计出的适用所有职位的层级划分方式与层级角色，也可能随着新职位的出现变得不再适用。如电信集团的农村支局长这一职位，从职位本身看起来，是管理类人员，但由于农村支局长实质上是从区域销售人员转型而来，如果把农局长对应到管理类人员中去，则即便是M1(管理类人员中的起步层级)也偏高了。这样的情况日益普遍，怎么办?

　　也就是说，大型集团往往很难采用一套全公司统一的“层级角色”，相反，采用职位族的方法，可以分别界定不同职位族各层级的角色定义，从而指导职位设计，而不必强求一张“统一的”职位体系表。而且，对于大型多元化集团而言，既便是采用上文所说的某外资公司的MPAO分类方法，往往也面临着分类过粗的问题，指导性并不强，往往需要企业“量身定做”适合自己的职位族分类方式。

　　总结前文所述，作一归纳：越是大型多元化集团，越难强求“统一”，运用职位族方法，建立贴合企业实际的“个性化”职位体系往往非常必要;对于职位种类并不多的一般中型企业而言，无论是按“价值链”的方式还是“职位族”的方式，只要是采用先有“体系”后有“职位”的设计思路，不难建立起结构合理、关系清晰的职位体系;对于小企业而言，先有“职位”后搭“体系”的方式，也是一种简便易行的设计选择。