另一个朋友说，我是一个性情比较温和的人，平时和员工的关系比较好，但是关键时刻严厉起来时，他们又说我翻脸不认人。

　　又一个朋友说，公司的工作经常要在非常规时间赶工期。我的员工大部分是年轻人，他们比较注重法定假日的待遇；而年纪大一些的管理层，不大同意年轻员工的这种要求，两方面经常有矛盾。我经常左右为难。

　　再一个朋友说，您问我为什么大热天的还穿西装打领带？嗨！我刚刚引进了一个总经理，他要求员工必须这样，我得带头执行啊。

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　　如上述的情况，几乎在每一家公司都时刻在上演着。这样的作为或不作为、决定或不决定、同意或不同意等等，都是会对公司的文化形成重要影响的因素。而麻烦的是，似乎我们的企业文化建设，却很少关注这些实践的、进行中的问题，而往往醉心于去设计一些更为宏大和宽泛的主题。

　　近年来，我一直在思考一个问题，就是企业文化建设到底应该怎样做？因为在现实中我们看到，设计—宣传贯彻—实施—“落地”这样的做法，基本上是失败的。好多咨询者的传统做法也不外乎此，先通过调研了解一下企业的情况，然后设计一些理念，然后通过一些活动加以推广和实施。可是，谁又能保证这样的事情是有益于一家企业文化建设的？

　　所以，我们必须反思，目前这样的做法是否合适，可能涉及这样一些问题：

　　1. 企业的文化是怎样发生和发展的？在什么时候会发生和发展、变化？怎样的原因导致了这样的变革？

　　2. 企业文化是否可以设计？文化理念是可以设计的，但是设计了以后，如何将其实践化？理念的设计，是在实践中渐进的结果？还是可以在一个阶段恶补——弄一大系列的东西？

　　3. 到底是设计和推广企业文化重要？还是观察、思考和总结企业文化重要？如果要观察和思考，其基本路径是什么？

　　4. 在实践中观察和思考企业文化的演变，其目的是什么？怎样发掘和描述？怎样将文化的问题和管理的问题链接起来？如何通过文化的观察提出管理变革的建议？

　　可以说，通过对上述问题的反思，我们应该明确一个概念：就是在企业管理实践发展过程中观察文化演变的轨迹，并提出相应的变革措施，才是真正能够促进一家企业文化优化的，而目前通行的调研—总结—设计—推广—实施的过程，不能说完全不对，但似乎只是一种新文化注入的一个小阶段，不能完全代表一家企业的“文化建设”。

　　按照这样的说法，其实，企业文化建设的任务不是轻了，而是更重了。因为，你需要有比较专业和专门的人，在企业持续发展的过程中，随时监测文化变迁的表现及其原因，同时提出管理的对策。当然，这样的工作，也有其阶段性的过程，比如，新官上任三把火的时候，就是文化较为剧烈变迁的时候。这时，文化工作者的责任可以就相对突出一些了。