在我的研究里，它不仅是个文化传与承的知识划分和责任界定的意识问题；而且它还是个生物学的遗传生理问题。因此我们获知就是这个生物学的生理问题会对交接班造成很大的不确定性。

　　所以作为我们人类，不仅是对这个问题要有文化传与承的知识划分和责任界定的意识。而是还需要对它，有具体传与承的范围和内容上的界定，从而才能形成对这个生理问题的规范，并成为社会、民族、家族及家庭的“传承标准”。

　　还有更为重要的就是：我们把这个传承标准，应“共同视为家族的家规”；形成具有家族家规的可“传承文化”。到此我们可以明白的是：这个文化它也是任何企业和个人可以“传承的文化”，也是我们光宗耀祖传宗接代而要形成的“核心文化”，更是每个家族光宗耀祖传宗接代的“家训”。

　　总上分析可获知，当有了家族具体“传承的文化”时。但再要具体到每个家族、每个人每个家庭、“传承文化的形成时”也是需要有个过程的，而这个过程的形成也会显得更为重要。因为每个家族可传承的文化，虽然都具有它的普遍性，但要真正在每个家族具体的形成，它又会具体到每个家族的个性上。这样就会非常具有它形成的特殊性，因为在形成的过程中“一但信息对接不畅，形成传与承信息的错位”，便会生成先天性不良的“交接班信息结构”，而这个先天性不良的“交接班信息结构”，将会对接班后的事业发展埋下先天性的祸根。而这个祸根就很有可能在你我的身上，再一次的印证，事不过三，富不过三代的道理。

　　有时我们会在表面上，看着是接班的成功和顺利的过度，但要想从本质上，形成可以传承的文化，形成百年基业，实在很难形成保险。更难以判断的是，数十年后谁还能会发现和找到接班时“问题的根结所在”。因此当有了家族“可传承的文化”时，但只有存在于形式，而没有“可传承的文化形成”，没有“可传承的理论基础做支持”，实现传承的安全，就会产生折扣，其传承的质量也会降低。可见对形成可传承的百年企业、百年老店，也是无法去做保障的。

　　因为有了“企业的文化”，不等于就有了“可传承的企业文化”；有了“传承的企业文化”不等于就有了“可传承的企业文化形成”，而没有“可传承的企业文化形成”，企业就无法实现“执意传承”、“规范传承”，自然企业也就很难形成“可传承的固定标准”；而没有可传承的固定标准，也自然无法形成“培养接班人的规范和传承标准”。那么实现接班，形成我们追求的百年基业，百年老店，还是一句不着地的空话。

　　因此我们说“接班不是个形式和现象的问题”，“不是个形式和现象上的接班”。而是需要实现“在本质上的接班”，“形成在文化上的传承”，它是企业形成百年基业的一个大问题；它需要我们去透过现象，去看到它文化的本质所在；它需要我们从文化的本质上，实现问题的解决。否则就无法“形成可以传承的文化”，那么不说形成百年基业。整个事业还会因它，失去生命的活力，而枯竭。

　　由于“营造百年基业”是每个传承双方的希望，而不能形成交接班的文化。也就是说传承的文化，不能实现在整个企业中延续。那么整个百年基业的规划将都会因它变的前后“信息错位”。而这种“信息的错位”一定会产生交接双方文化上冲突，加剧的矛盾的形成。因为文化上的对立是最可怕的一件事，我们最不希望它的形成……。

　　就因为前后信息错位，会导致两个文化的形成，那么根据文化的特性，两个文化一定会走向对立的极端，使传承形成不可调解的矛盾。因此交接班双方，传承文化的形成，一定是每个交接班问题的核心所在。这也是我为什么要开展交接班这个培训的根结所在，至于什么是？怎么才能使“传承文化的形成”？我将会做为下一篇文章的题目，继续和你探讨它存在的必要性。