序言：“空降”已经是极为普遍了。除了一些中基层的管理或业务岗位，还有高层管理岗位，都存在着空降的现象。而根据研究机构的调查几近40%的空降都不成功。很多公司期望高端人才快速到岗，快速接手业务，快速产生价值，但是很少会给他多一点时间来适应和融入。

2003年国资委发布招聘公告，为央企全球海选7名高管。过去7年，国资委共向市场投放了127个高管职位，9000余人报考，最终112人入选。

2000年万科启动海盗计划，从中海地产那挖走50-60名高管，2007年随着业务的井喷，又发起了007行动，跨行业海选高管，又有来自宝洁、宜家等著名跨国公司的32位高管加盟。

对于一家公司来说，业务快速发展，但是内部人才培养完全赶不上趟，那么从市场上花钱请来一个与该职位对应的人才来处理相关的业务，这是理所当然的。当然面临经营危机、组织变革、业务转型及兼并整合的情形下，更需要空降一些人才来改变现状，创造未来。所以才会有央企的全球招聘和万科的海盗计划.

但是另一份数据却是让人心惊肉跳，高端人才空降成功的比例仅为60%。这些空降兵虽然具有良好的职业素养，卓越的专业技能和管理能力，为什么成功率就那么低呢？空降成功的公司又是怎么做的呢？

万科的副总裁解冻认为，之所以万科空降人才成功比例较高，首先是因为万科开放包容的文化。对于海盗计划和007行动引进的高端人才，万科给予足够的开放和宽容，如从宝洁请来的陈东峰，刚开始的职位是总监，来了几个月，干得不错，现在都是集团VP了。只要做出业绩，都会得到认可。他们几位来了以后都挺顺利，没有什么戏剧性的情节发生。

但是除了开放的文化之外，万科还有一个空降流程来保证这些高端人才的软着陆。

空降流程第一步：董事总裁主动常交流；

空降流程第二步：文化适应融入协助

空降流程第三步：针对性的培训项目；

空降流程第四步：高级经理人担任Mentor。

作为新员工中的一员，这些高端人才，也需要一段时间来融入和适应，熟悉和了解。面对着不同的业务流程、不同的企业文化和管理模式，原本的驾轻就熟可能到了换了一个舞台要重新开始。我觉得万科的空降流程某种意义上就是帮助空降兵完成了这个适应和融入的过程。

无可否认，中国的经济发展很快，很多的企业正在以难以想象的速度成长和崛起。但是人才培养的力度和能力却与市场机会不成比例。大部分的优秀人才还是集中在欧美市场经济体的企业中。随着中企的竞争力的不断增强，这些机会也会吸引优秀的人才加盟。而中企也需要这些人才来拓展多元化的业务，并购整合来调整行业的话语权，优化管理体系和提升管理水平。

很多企业的空降已经很频繁了，尤其是一些处于竞争红海的企业。在这样的大背景下，探讨空降应不应该是没有什么意义的，真正有价值的探讨是如何使得空降更加有效。

正如万科有万科的入职4流程，不同的企业肯定会有不同的做法。这种高端人才入职关怀的项目，承担着空降兵soft landing 的作用，也必须承担起这样的作用。当然，不同的公司空降的级别也并不一样，所以资源信息和人力的提供应该是与空降兵级别保持一致的，模范照搬万科的空降流程并不见得有效。