前面的文章，我们多次说过内部讲师队伍体系的建设问题，这个问题是整个企业大学的核心，课程可以买进来，软件可以买进来，而讲师一定要自己培养的才好用，尤其是兼职讲师。你不能找到外面讲师，有兼职讲师那么有针对性的课程，那么便宜的价格。还要注意的是，在让这些选拔出来的讲师上课时，要项目推进，并从简单地地方入手，深圳的腾讯就有很多训练计划，还有很好听的名字，什么“潜龙计划”，“飞龙计划”等。不要一下子就想把整个培训体系吃下来，这样建立的体系也没有多大意义。

    所谓的体系，只是个名称，只是个屋顶，下面是有项目做为柱子支撑的。你光建了体系，下面没有支撑，有意义吗？要象盖房子，先搭建一些柱子起来，最后给个房顶，上面写着几个打字：培训体系！房子很大，也很漂亮，就叫企业大学了。项目做完以后，培训经理还要宣传项目，并宣传那些讲课好的讲师，为他们在内部建立品牌形象，为他们在企业“升官发财”铺路。就象宝洁一样，先建设产品品牌，什么飘柔、海飞丝、潘婷之类，最后宝洁的品牌，也跟着树立起来了。在推广的过程中，要不断地利用网站、报刊、会议来给员工洗脑，号召人人成为岗位上的专家，强调知识沉淀是每个人的责任，分享是美德也是乐趣等。如果能提炼一个口号，并把这个口号天天讲，月月讲，年年讲，那就太好了，记住：成功的秘诀之一是重复。

    我以前在天音（中国最大手机分销商，上市公司，天音控股）时，我们不是先上一些管理类的课程，因为当时最迫切的是提高一线销售人员的能力。于是我们这些有销售经验的讲师，开发了系列的销售课程，什么渠道管理、终端管理、顾问销售之类的。当时是我和白军详、王丽春讲师、雷力华讲师搭档，作为内部讲师队伍，到上海给华东地区的销售代表上课，到北京给华北的，到成都给西西南的，到深圳给华南的。在扫荡了两轮以后，下面的分公司老总们都说，我们培训部干了一件前所未有的大好事。年底进行部门考评时，我们部门被评为最优秀部门。现在我还保留着黄董事长和我们的合影。等我们扬刀立威后，才谈什么课程体系。

    当然在项目推动过程中，要控制项目风险，也要保证内部讲师得到锻炼，要内外结合才好。在操作项目时，在外部讲师授课后，附带内部讲师授课，理论联系实际，这样的效果最好。或在内部讲师听课后，在部门内部讲课，做好知识传递，总之要在风险可控制的情况下，尽量给内部讲师机会，记住：课是讲出来的，不是开发出来的。还要给这些内部讲师工具，比如有的课程是版权课程，非常标准，非常成熟，也非常实用，可以买来或被授权，来加快内部讲师的成长。还可以请外部机构，或象郝老师这样的“全国著名”职业讲师，辅导内部讲师开发课程。最少也要给内部讲师一些标准模板，减少讲师开发课程的难度，给他们上一些讲师训练课程，让他们上台可以授课。

    真正的企业大学，绝对不是靠购买外部课程，来满足他的大部分培训需求。普通的技术业务类、通用素质类、基层领导力的课程，都可以且必须来内部开发和讲授。一步完不成的，可以分2步走，和外部的机构、顾问合作开发，并且进行开发课程的TTT。中高端的课程，因为涉及的人数、课程数量毕竟很少，而且考虑效果，可以采购外部高端资源。腾讯学院目前就是这样的方式，华为大学、平安学院亦同。

    总结以上的培训体系建设，首先要领导重视，其次要通过制度让当讲师是荣誉而不是负担，当业务和培训冲突时，培训不被忽略。选拔出内部讲师来，要宽进严选，用项目让这些内部讲师快速成长。培训部门给他们专业上的辅导，最好把培训和业务会议或项目等结合起来，让人人是学员，个个是讲师！到那时培训体系，“虽不中，不远矣”。