传统企业向互联网+转型,是传统企业的集体焦虑。如何做,正是这份焦虑的关键之所在。本人04年参加工作,一直在传统企业市场部从事产品经理的工作。和企业一样,我自己本身也有着互联网转型的焦虑。读完《打通》这...
传统企业向互联网+转型,是传统企业的集体焦虑。如何做,正是这份焦虑的关键之所在。
本人04年参加工作,一直在传统企业市场部从事产品经理的工作。和企业一样,我自己本身也有着互联网转型的焦虑。读完《打通》这本书,我坚定了自己的转型方法,就是用读书打通自己的任督二脉,做到心中有剑。手中有剑的事情,很多人都可以做到。但心中有剑的事情,只有打通任督二脉的高手才能做到。
当传统企业打通了自己线下和线上的任督二脉,毫无疑问会超越所有眼下风光无限的纯线上企业。而对于互联网企业来说,纯线上的红利已经消耗殆尽,下一步的机会也在于线上和线下的结合与打通。我想,马云先生的焦虑一点也不比任何一家线下企业家的少,甚至是远远的大于。因为淘宝系是建立在PC互联网之上的,而移动互联网革的不止是传统企业的命,还包括PC互联网的命。
传统企业焦虑的如何转型,关键还是传统企业的老板们对转型方向、方法和成功概率的茫然。首先,大部分传统企业的老板们深陷于日常事务,很难抽出时间去学习和思考,就更不要说战略方向的问题了。就算上个EMBA,试问他们自己又做过几次课后作业。把包政老师的这句话送给这类老板“关于学习,我们努力要培养自己的阅读能力和思考能力。如果你不能完成自己的思维架构,不能建立独立思考能力,听谁说话你都觉得有道理。因为你没有鉴别能力,很容易被人忽悠”。如果一个企业的领头羊不去学习,不去思考,整个企业也就失去了方向和方法,只能被颠覆。
其次,一部分传统企业的老板们深陷于转型焦虑,就病急乱投医,今天找专家请教,明天参加大咖培训课。没有基本功,最后就是学了一堆手中有剑的招式,学了一堆的名词和案例。然后拿着这些表面的东西,一边抱怨下面人做的是什么垃圾,一边打压着内部的创新和积极性。互联网的确创造了很多高大上的名词,只是没有基本功的人理解的都是漏出水面的冰山一角。在市场部工作,听得最多的就是“营销”这个名词啦。甲说营销时是A意思,乙说营销时是B意思,你听到后理解的是C意思。在人文科学领域,越是这种高度概括的概念性名词,它的外延和内涵也就越丰富。听隔行如隔山的大咖喷了几十个名词,就认为自己拿到了武林秘籍,最后只能走火入魔。
再次,一部分传统企业的老板们,觉得互联网转型就是弄个淘宝店和微信公众号,有点销量和粉丝就行啦,而忽视了互联网的生态本质。互联网已经颠覆了经典4P中的价格、渠道和推广,还剩下最后一个堡垒,就是产品。甚至可以说,就剩下有形产品啦。三大电信运营商认为有垄断保护,却被微信颠覆了。出租车公司认为有牌照保护,却被滴滴颠覆了。国美苏宁在线下斗得你死我活,却被淘宝京东颠覆了。被互联网颠覆的例子还有很多,绝对不是有没有淘宝店和微信公众号的问题,而是整个生态被颠覆。当消费者不喜欢你的产品和服务,但又没有别的选择的时候,就产生了“痛点”,就有了被颠覆的可能性。
上述三种情形,基本能概括传统企业转型的焦虑与茫然。作者在书中所讲的打通是线上和线下融合的化学反应,而不是简单的物理堆砌;是线上和线下达到手中无剑,心中有剑的人剑合一,而不是手中有剑,心中无剑的花拳绣腿。
那么,如何才能做到手中无剑,心中有剑呢?
正如前文所言,必须练好基本功。而练习基本功最好的方式,就是读书。
作为传统企业的老板,找到一些专家大咖来聊一聊,都没有问题。关键是隔行如隔山,大咖对线下部分的建议也不一定正确,大咖对线上部分的阐释又不一定能被听懂。同时还受制于时间和空间,双方很难深入了解对方。所以,读书才是最基本的基本功。
没有人能替你完成你自己的一万小时。很多时候,我们只看到了别人成功时的鲜花和掌声,却忽略了成功身影后的艰辛与汗水。分享三个书中提到的例子。
1、“当我还是一名菜鸟记者(指作者何伊凡本人)时,有一天总编给我列了一个很长的书单,限我在两个月内要么看完,要么滚蛋”。我想正是由于这些基础,作者才能全面而深入的洞察传统产业向互联网转型的实践。
2、“张荣耀的办公室,是我见过的最简陋的总裁办公室,就是在北京丁香园一个荣昌洗衣店二层,看起来像个胡乱搭起来的简易房,房间里除了书和资料,没有任何多余摆设”。从张荣耀2000年9月开始触网,到2014年11月拿到经纬和SIG共2000多万美元的A轮投资,这十年间的痛苦与艰辛,估计只有他自己和他的书知道。
3、“我(指宝岛眼镜董事长王智民)接触互联网不算晚。1997年的时候,我在澳大利亚,有一段时间MBA刚读完,有三四个月时间等我老婆生小孩,没事干,就每天上网,把全世界各大IT公司的所有资料,总共5000页,全部打印出来,两三个月看完,买了一大堆书,也全学完,那几个月把基本的搞IT的东西都学了”。我们按照一本书平均250页计算,5000页资料就是20本书。我想有些传统企业的老板,一年也看不了20本书。没有扎实的基本功,就不要奢谈转型,就连线下的竞争都会难以应对。也许这就是中国企业短寿的根本原因吧。
毛主席的一生没有开过一枪,却是伟大的军事家。正是政治家和军事家集于一身,才能带领中国从黑暗走向光明。我认为,关键是他嗜书如命,并且把书都读透了,读通了。所以说,不去踏实读书的练好基本功,而是整天想着学个什么大招,就能实现转型的传统企业老板应该好好反思一下。
改革开放30多年,我们走过了别人300年的历程。也就是说,这30年是巨变的30年。每三到五年就是一代人,每代人之间有着明显的差别。作为企业家,面对如此翻天覆地的变化,如果我们自己不能不断的革掉自己的命,就只能被别人革掉。
所以,传统企业的转型,就是两个层面的转型。一个是人,一个是组织。人和组织是一对互相制约又互相促进的关系。两者的良性互动,是传统企业转型的关键。人和组织转型了,其他问题就会迎刃而解。
人的转型首先是企业家的转型。人最难突破的有且只有自己。无论一个成功的企业家表现的多么谦卑,但是在他心底深处,一定有难以撼动的自信和执念。否则,也就不能带领企业取得成功。现在的转型,却是要企业家们“先破我执,再破法执”。企业家要从日常琐事的现象中脱身,回归到事物的本质层面中去,不断的革新自己的观念和方法,才能跟上巨变时代的步伐。
除了读书的自我革命,书中还讲了两个方法。第一个是“领导者最需要的素质是既能把握方向,又能放开方向盘”。书中讲到了美的何享健和方洪波、华为任正非和余承东、居然之家的汪林鹏和汪小康、荣昌e袋洗的张荣耀和陆文勇等案例,都深刻的说明了要让离消费者更近的人来决策,而不能靠企业家曾经的成功经验。
第二个是“适度失控”。传统企业得益于强调执行力的流水线和层级制。这种执行力已经不能适应现实社会的需求。换句话说,强调执行力已经不能发挥出90后的主动性和积极性。而是要适度失控,给员工,尤其是基层员工一些创造的空间。笔者曾经供职于某北方大型国有茶企,年销售额在6亿左右,总经理每天有项工作就是逐字逐句审核各个部门提交的合同并签字。为了提升业绩,在13年时成立了四人的茶具项目组。茶具销售从13年的300多万上升到15年的近1500万。还是面对北方人喝茶不用功夫茶具的习惯,还是原有的店铺和店员,还是原有的总部配套,改变的仅仅是“适度失控”而已。茶具组提交的文件,总经理不再审核,只是签字。茶具组新品的规划,总经理不再挑战,只是同意。适度失控,就是把部分责权利还给本来应该负责的人身上去,而不是全部由总经理来负责和承担,这样才能激发员工的积极性和创造性。
人的转型其次是基层员工的转型。员工转型最怕的就是打工心态。这种心态的结局是员工和企业的双输。流水线和层级制,让基层员工从“人”堕落成“物”,企业雇佣的就只是双手。而人和物的不同,在于人有大脑。海底捞的成功原因之一就是建立了一套把人当人看的管理模式。传统企业要转型,就是要让互联网的原住民(85后和90后)发挥更大的作用,不仅要雇佣他们的双手,更要雇佣他们的大脑。书中讲到,徐少春曾感慨,任何传统企业要拥抱互联网,都要过三关。第一是爱才如命,第二是挥金如土,第三是杀人如麻。其中两条都和人,或者说基层员工有关,可见,基层员工的转型对于传统企业转型的重要性。
组织的转型大家探讨的比较多,主要就是传统组织和互联网组织,传统团队和互联网团队,传统组织文化和互联网组织文化之间的差异和融合的问题。苏宁收购红孩子后,母婴业务在苏宁易购的平台上始终没有做起来。本来苏宁易购可以通过收购,快速切入母婴、化妆品等垂直电商领域,缩短品类培育时间。只可惜事与愿违。所以,传统企业向互联网转型,绝对不是建立/收购一个电子商务部那么简单。
最后特别强调一下,书中提到的苏宁、平安、美的、万达、海尔、华为、万科、腾讯、阿里巴巴等大型企业的转型案例,我们也可以从公开媒体上找到一些。但是书中专门用一篇三章的内容详细介绍了三家中型公司——红领、荣昌、星创视界——的转型,非常值得学习和参考。如果各位感兴趣,可以阅读《打通》原书,全面了解传统企业转型的7大关键要素和三家中型公司的转型案例,打好基本功,练就一身打通任督二脉的真本领。
打通,既是线下到线上的打通,也是线上到线下的打通。区别在于谁先打通。先打通的,肯定是克服了“成功者的诅咒”,放下了曾经的辉煌包袱,从1到0再到1的企业家和企业。先打通的,将是赢家通吃的局面,成为下一个我们学习的榜样。
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