思科培训方法大揭秘,他们的培训团队不一样!
知识库 > 培训管理 > 企业大学 > 正文 883 互联网 2015-12-01 09:26:47

靠近美国旧金山市东南部,坐落着闻名于世的高科技产业基地——硅谷,大多数IT巨鳄总部都云集于此,著名的互联网解决方案供应商思科公司也是其中一员。成立于1984年的思科(Cisco),依据旧金山(San Francisco)...

靠近美国旧金山市东南部,坐落着闻名于世的高科技产业基地——硅谷,大多数IT巨鳄总部都云集于此,著名的互联网解决方案供应商思科公司也是其中一员。成立于1984年的思科(Cisco),依据旧金山(San Francisco)的最后五个字母而得名,最初的标志设计源于旧金山代表性建筑金门大桥的形象。


如今,作为网络科技应用领域最成功的实践者之一,思科如同其最初的标识,成为了无数企业间网络沟通的“桥梁”,在全世界范围内颇具影响力;同时,调整变迁后更简化且充满时代感的标志,亦代表着思科正在向软件和服务,进行业务转型。

十年前,思科的研发中心进入中国,在上海成立思科系统(中国)研发有限公司(以下简称“思科研发”),历经了高速发展之后,目前已是思科海外重要的战略研发中心之一。作为一家以研究与开发为主的公司,“创新”一词是思科研发内部非常普及的术语。

“思科的最大特点就是在持续改变,因为要顺应市场竞争、产品和客户的需要,得做很多创新。”思科全球研发培训发展部中国区经理徐路明介绍,“我们有一个很重要的文化是Inclusive and Collaboration,即包容与协作,不断融合新理念,同时不断看到新的团体融入到我们的大家庭里面。”

思科研发时刻激发全体员工的创新能力,不仅技术人员不断迸发出新想法,培训发展部门自身也在创新的道路上飞驰,每年都会推出新的学习举措和品牌培训项目。

配合创新学院 催化理论落地

“两年之前,我们产生了一种想法——培训发展部门要让自己的品牌特别吸引人,必须首先在交付方式上进行创新。”徐路明回忆道。在课件的交付过程中,培训发展部门为了提升课件在学员当中的接受程度,准备采用较为新颖的形式,从而正式推出了在线创新学院,传递后台一系列创新方面的培训课件。

创新学院本身的模块包括在线图书馆、在线课程、视频资源以及社区学习机会,还有一些通用的工作坊,注重在创新技能理论方面的提升。在线创新学院会请一些著名的教授录制教学视频,作为学员上课之前的自学材料。随之,让所有学员在固定的时间点到线上会面,形成一个社区,讨论自学材料中的案例和做法,以及对其工作产生的影响。学员们也可以在线上做一些项目工程,在协作的环境中进行练习。

创新学院上线一段时间后,某些身处世界各地的学员反馈,他们同一时间在线会面的可能性比较小,导致线上的学习活动出席率不高。所以创新学院也开展了一些面对面的工作坊,在各个地区施行实战性质的创新实践等线下活动。

让跨部门员工一起头脑风暴

在学习内容过于通用的创新学院架构中,难以制订适合每一个职能部门发展的路径图或模块。两年之前,思科研发针对中国工程师,在创新学院的学习资源之外,又进行一系列落地的实践。除了针对不同层级和岗位的员工分别配置适用的创新课件,培训发展团队还和公司HR及运营部门合作了多个品牌培训项目,其中“Thinkubation”成为了创新学习落地的最佳催化剂。

Think(思考)和Incubation(孵化)两个单词构成了“Thinkubation”创新平台的品牌名称。思科研发一直希望推动这一平台,培训与发展团队则发挥助推之力,协助打破思科研发各个不同事业部的屏障,使各个技术领域小组的成员有更多的机会碰撞思想火花。

培训发展团队从各个职能部门中筛选出一些技术骨干,为他们不定期安排座谈、研讨会、午餐会等交流机会,形成多个非正式的小型论坛。这个群体在讨论中激发出的新想法,会被代入到技术领导力发展或者高潜人才项目当中,成为行动学习环节讨论的话题,并在之后持续性的培训项目中得到孵化,变得更加可操作,最终员工得以制作出样本并且进行展示。

不同于创新学院,思科研发的培训发展团队更加聚焦于如何帮助本地工程师“提出”和“实现”新想法,催化理论的落地。全球的理论学习平台和当地的落地实践操作相结合,使中国的工程师大为受益。

社区学习 强化创新能力

社区学习(Community Learning)是思科研发学习的一大特色,也是进一步强化员工创新能力、鼓励创新行为的措施,和传统培训有所区别。其中,品牌培训项目“社区学习网络”(Community Learning Network,CLN)已施行多年,并衍生发展出各种丰富多彩的子品牌,例如CLN Nerdlunch(“牛人”午餐会)、Hackathon(黑客马拉松)、“赢在思科”等学习与发展活动。

“牛人”午餐会:技术交流与分享

IT行业中,如果一个人被形容为“Nerd”,绝对是一件值得开心与自豪的事。现今,“Nerd”不再局限于“书呆子”的含义,而是更多地指向那种喜欢钻研技术的“牛人”。由这些人主导的午餐交流会,在思科研发被称为“Nerdlunch”。无论是事业部门内部还是整个学习平台,都可以组织该活动。

事业部门会通过自己内部的渠道邀请一些技术牛人组织Nerdlunch;而培训发展团队的学习平台通常比事业部门的范围更广,能够组织跨区域或跨部门的分享,例如广播印度或者美国的Nerdlunch。

除此之外,CLN的交流活动还包括较为大型的技术研讨会、技术峰会等会议。与Nerdlunch不同,大型会议中的分享门槛更高——将外部的专家和内部筛选出的话题相结合,设置一定的标准;Nerdlunch则是同事之间较为惯常的分享与交流。

黑客马拉松:研发工程师的竞跑

“今年,我们开展了黑客马拉松活动,取得了非常好的反响。”徐路明说,“这个活动从去年以来在美国就比较受欢迎,也是属于CLN的子品牌。”

黑客马拉松主要针对研发工程师,尤其是程序开发员和测试员等群体。裁判团队会结合业务需求提出技术上的难题,然后参加者讨论解决方案,由此展开比赛。在讨论解决方案的过程中,参赛者可以组成不同团队,在同一房间内现场编程,持续一天一夜或者两至三天,活动组织方给他们提供所有食物和生活必需品,以保证参赛者无需离开房间。这段时间里,参赛者需要解决目标问题,做出最终成品。

赢在思科:人人皆可创新

将黑客马拉松进行延伸,思科研发协助思科大中国区,于今年新推出了“赢在思科中国创新竞赛”活动。“赢在思科”借鉴了黑客马拉松比赛的体制,从2015年1月持续到7月,鼓励所有员工跨部门构思创新的想法。

首先,进行全员海选。在前后一个半月左右的时间,只要合乎规则,员工们可以广投自己的想法。这一阶段里,培训发展团队共收到200个左右的构想。

接着,培训发展部门组织了一支跨部门评委教练团队,对所有参赛的想法进行筛选、审查。他们看到优秀的想法,会主动和参赛者沟通指导,做第一轮优化。这一过程持续时间为一个月,筛选出十多个想法。

然后,对筛选出的想法进行大众投票,普选出五个最佳想法。这五个参赛者可以参加实战训练营,在培训中进一步完善自己的构想。

最后一轮竞赛以评委打分为主,大众投票为辅,最终第一名获胜者可以获得以鼓励为主的奖励——去美国参加一次会议,或者和某些高管会面,直接影响领导层。

变能力为专利 让创新“可视化”

任何能力培养,都需要产出成果。思科内部制定了一套较为成熟的专利制度,鼓励员工将创新的想法转化为具体可见的方案。基于此,“创新突破”(Innovation Breakthrough)以及“将创新带回团队”(Bring Innovation Into Your Team)等品牌培训项目对员工的创新培养发挥了强有力的支持作用。

创新突破:提交自己的专利

思科研发的专利需要提交到美国总部才会得到证明,“创新突破”项目主要针对工程师,希望提升他们提交专利的能力。

项目开始之前,培训发展部门会先筛选学员,挑选18~20人参加。该项目累计三天,但并非连续的三天。在项目过程中,工程师们见面2次,分别用时一天半。

第一次见面,培训发展部门会采用一部分创新学院提供的较为理论化的内容,以及部分公司内部专家的经验总结,由内部专家进行分享,告诉学员市场上的变化,如何学习思考的新模式和新方法,并将其用到工作中。因此,学员的主要任务就是头脑风暴,摆脱自己之前每天的工作习惯和方式,不断尝试新的内容和新的思维方式,达成“突破”。一天半的时间结束后,学员各自回到岗位上进行实践,并且开始思考创新的想法。

第二次见面,培训发展团队会组织一个专家评审团,让学员基于自己的创新想法进行现场答辩。学员展示想法之后,专家会抛砖去打击他们,提出存在问题和可改进之处。

三天培训的完成并不代表项目结束,培训发展部会继续跟进,请学员在公司内部系统中提交创新想法演化出的方案。最终,将近75%的学员都能够递交专利方案,对促进公司业务有很大帮助。


将创新带回团队:管理者相互沟通学习

徐路明指出:“我们希望精心设计的学习项目都可以起到抛砖引玉的作用,让学员将好的做法带回到每一个事业部和团队中。之后,每个团队就可以自己练习创新,将产生更多的成果。”

然而,有些员工难以创新,并非缺乏能力,而是管理上的问题——业务项目进程过于紧张,没有创新的时间精力。为此,培训发展部门设置了“将创新带回团队”工作坊,让管理者可以互相沟通与帮助。有困惑的管理者可以向其他团队的管理者学习,如何平衡花费在业务与创新上的时间。

在工作坊的交流中,会先设计好一些主题,比如“哪些因素阻碍了你的团队进行创新”等,管理者们就此进行深入探讨。该工作坊的效果显著,很多团队的专利提案从无到有,逐渐越来越多。

检验创新成果 影响持续深化

思科研发品牌培训项目的运营效果包括两个方面——对个人本身的锻炼和对业务产生的影响。

从员工个人的角度去看学习成果,有的人在参加学习项目之后,领导力以及自我反省能力会得到提升,从而达到晋升的标准。例如,参加技术领导力加速项目的人员中,有40%都得到了晋升。然而,也有些学员并未通过晋升的形式来展现自己的进步,他们会在专业技术能力方面有所突破。这二者变化都是对个人成长的见证。

关于创新学习项目对业务的影响,思科内部有很多激励方法来检验。例如,有员工提出的专利得到批准,他本人会得到一定的回馈,获取公司发放的大笔奖金。另外,技术基金(TechFund)同样可以让创新成果的影响持续深化。

技术基金:思科内部的天使基金

技术基金只需员工提出对业务有帮助的想法,无需专利证明。只要公司认为员工的想法能够用到产品当中,可以为思科带来业务盈利,就会鼓励员工启动自己的设想并为该员工或其团队提供奖励,这种形式类似于早期的天使基金。

想法得到公司认可之后,员工可以从原岗位脱产一段时间,专攻之前提出的想法,直至实现,再回到原来的团队里。这在思科内部而言,是一个很大程度上的激励,工程师们都非常希望自己的行为可以直接影响公司业务。

技术基金项目在美国总部的很多部门都拥有专业的评估团队,已经成为了思科的一种文化。不管是哪个部门的员工,都可以通过这一渠道去提出自己的想法,然后有机会得到认可和鼓励。

文化成形 多元创新时代来临

“我们最终的目标是建立一种创新文化。”徐路明表示,“创新学院和各种品牌培训项目,都对创新文化的建立有促进作用。”事实上,迄今思科研发的众多创新能力培养措施,已经成为创新文化的体现之一。各个部门的员工在这种环境之下,都产生了自发创新的热情。其中,培训发展团队自身的创新力,是思科研发创新文化的一大瑰宝。

培训部门:创新从自身开始

在思科创新文化的基础上,不但技术人才要具有创新能力,培训发展部门也需不断学习创新方式,带领成员输出更多的有业务影响力的想法和结果。

由于培训的主体对象为工程师,思科研发的培训发展团队较为注重技术培训,在这方面的创新也较为典型。针对技术领导力的发展,培训发展团队开创了一系列进阶培养项目:面对刚进入公司的大学毕业生,帮助其迅速适应思科文化,掌握必备技能;面对进入公司一年半到两年左右的高潜人才,实施技术人才加速项目(Technical Talent Acceleration Program),将技术技能、领导力和实践技能的培养相结合;面对职级较高的员工,展开技术领导者孵化项目(Technical Leader Incubation Program)和以业务为中心的领导力发展项目(Business Centric Technical Leadership Program)。

“今年,我们团队继续创新,针对业务领导者定制项目——技术骨干发展到一定的成熟水平之后,应该成为一名技术领袖,而不仅是工程师。这要求他们必须了解商业,可以通过市场和客户的反应来确定自身创新的方向。”徐路明提出,“怎样让外界的产品、市场、客户趋势作为学习驱动,来设计和完善研发岗位学习路径图,这是我们今年的创新点之一。”

种种培训新思路都能证明,思科研发的培训发展部门是一个充满热情的员工团队。在创新文化带来的宽松环境当中,他们有更多的空间去思考新想法,寻找新资源,进一步为其他员工的创新能力培养做出贡献。


组建创新导师团队:将文化传承

培训发展部门从各个事业部门选择二十位左右技术骨干,组建成创新导师团队(Technical Advisory Board,TAB)。他们会为了让创新想法落地和孵化而去指导其他人群。TAB的日常活动是做一些分享,在员工当中起到榜样的作用——一方面自己时常碰撞出灵感火花,另一方面很好地体现出了创新的热情和能力,带领更多的员工进行创新。

同时,这个团队基于双向契约。培训发展部门会从四个维度选择TAB成员:专业能力领域、经验年限、绩效水平,以及每周是否可以贡献出5%~10%的工作时间。当被选中的技术骨干也对成为创新导师感兴趣的时候,才会进入TAB,培训发展部门不做强制。在不断磨合的过程中,TAB成员并不固定,有热情消散的成员离开,也有愿意贡献与交流的人才加入。

榜样的力量无穷无尽。在TAB的作用下,创新文化得到了进一步强化与传承,为点燃思科研发全体员工的创新之火更添助力。


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