培训:企业发展的孵化器
知识库 > 培训管理 > 企业大学 > 正文 882 互联网 2015-12-14 10:08:27

一个企业最大的成本是没有经过培训的员工;一个企业风险最小、收益最大的投资是给予员工必要的培训。  在移动互联微时代,线上、线下相融合的O2O全渠道经营必将成为零售业界的主流趋势。但是,如果一个企业连面...

一个企业最大的成本是没有经过培训的员工;一个企业风险最小、收益最大的投资是给予员工必要的培训。
  
在移动互联微时代,线上、线下相融合的O2O全渠道经营必将成为零售业界的主流趋势。但是,如果一个企业连“面对面”的服务都做不好,那么O2O的服务水平自然可想而知了。

或者说,移动互联时代,带给零售业的最大的挑战,将不仅仅是效率快、成本低,而是倒逼零售企业如何实现从全员营销到全员服务的升级转变。

没有素质,就没有品质;没有员工的高素质,就没有产品的好品质,服务的好质量!因为,服务不仅仅是一线窗口人员的事。店员、送货员、维修技师等面对面,或门对门的窗口人员执行三米原则、微笑服务,热心待客应是职责所在,分内之事。

另一方面,企业是一个相对封闭的微循环系统。后台人员的服务意识,素质水平,同样决定着企业的公司文化是否能够保持高度的内外一致性;而没有一致性的企业文化,后台做不好,前台肯定做的更差。

但是,对于大多数企业,从全员营销到全员服务还有很长一段路要走,问题是:我们有没有意识和决心、恒心和毅力,从今天起,把提升全员素质作为第一要务!或者说,把全员服务放在全员营销等高的位置,先从打造一支高素质的团队入手,最终实现高效率、高效益、高绩效团队的目标!

那么如何实现从全员营销到全员服务的升级转变呢?个人认为,培训,以“内训为主、外训为辅”的“全员培训”是推动企业员工素质和服务意识、水平提升的助推器,也是唯一的捷径。

以下两条个人认为,是企业构建全员培训体系,推动全员营销到全员服务升级转变需要首先考量的方面。

内训的一二三四
一个目标:改变观念、改善行为;提升意识、规范,提高效率、水平;即洗脑和洗脚双管齐下、并行不悖的内训法则;

第二重要:内训是仅次于日常经营第二重要的事,关乎企业当期阶段的经营、服务、管理水平,以及长期阶段的人材培养、人材储备、梯队建设、人材使用等企业发展的后续动力;前者赢在当下、后者决胜未来;

三个内容:Attiude:态度、观念;Knowlege:知识、知行;Skill:技巧、技能;即ASK模型也;意即:取势、明道、优术者也。

四大要求:看于眼,听于耳,思于脑,习于行。如果再加几条的话,那便是:视于目,听于耳,记于手,思于脑,化于行,教于人。

从而实现,从被传道授业解惑到企业教练,人人都是学员,人人都是教练,构建「领导导师化、员工教练化」的内训体系构建目标!

三招破解内训难题
内训难,外训贵;内训水平低,效果差,外训水平高,效益差;想必是大多数公司培训负责人甚至老板们的共识,也是长期以来困扰我们的难题。

个人认为,解决之道有三:
1、外训内训化:即内训基础比较薄弱的情况下,尊重「外来和尚念好经」的成人学习心理规律,引进外援走进来,或派出种子走出去,基于「化于行,教于人」、「外训学员-内训教练」的原则,并辅以TTT(培训师的培训)的专业化训练,构建公司自己的内训师队伍;

2、内训外训化:即通过「走出去,拿进来」,使课件开发、教案制作、培训技巧、教练技术、学员管理、效果测评、培训跟踪等公司内训水平达到或接近外训水平,真正做到「低成本、高效果」,初步搭建内训师梯队和完成公司内训体系的构建;

3、培训制度化:没有内训师队伍作支撑的培训制度等于空制度。通过内训师培训、资格认证、激励制度、分级制度等一系列子制度的制定及完善,逐步构建员工培训管理制度体系,明确培训既是员工享有的法定权利和福利,也是其上岗晋级的先决条件和责任,最终形成「内训为主、外训为辅」的公司管理培训体系。

当然,外训机构及外训师的选择,对于内训水平处于任何阶段的企业,都很重要。但基本原则应该是:专业不等于行业,心态、礼仪、修养、素质等A(态度)、K(知识)类课程、科目;是社会机构的专业、强项;业务、趋势、技巧、技术等S(技术、技巧)类课程、科目,则最好参加行业内部、同业联训等本行业公开培训活动,或者邀请同行内训师或行业专家担当外训师、教练。还有一点,「以会代培」固然重要,但一定要走出「会议就是培训、培训可有可无」的误区,专业化、系统化、标准化的培训是「主持与参与、传达与宣贯,沟通与交流」为主要诉求的常规会议甚至专题会议所无法替代的。

综上,个人认为构建“内训为主,外训为辅”的全员培训体系,将是推动企业从全员营销阶段向全员服务阶段进化的必由之路,也是零售企业始终保持市场竞争活力,企业后续发展动力的关键所在。


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