相马不如赛马。绩效考核一旦将大家的收入和业绩挂钩起来后，并且考核后的成绩也张榜公布，那么这种赛马机制是非常具有激励作用的，因为那将会出现一种人人争先锋、工作上水平的局面。为什么会出现这样的结局?参加过高考的人都知道，每一个高中学校都会在高考之前进行多次模拟考试，并且按考出的成绩进行排名。学生看到自己的分数和排名后，会有两个比较。一个是和自己心中的目标进行比较，他会参考历年各院校的分数线来衡量自己是否可以进入自己心中目标院校或者可以进入哪些学校。如果自己的分数离心中某个想去的高校差那么几分，那么肯定会更加用功，这是目标的力量;另外一个就是横向的比较，和别人比，会看看排在自己前面几名的是多少分，自己还差多少分，如果发现排在前面几名的和自己现有的分数差距不大，那么自己就会更加努力，以保证名次可以排的更前。这样就会更加受到同学们的尊敬、老师家长的青睐、学校的奖励，这等于是帮助学生实现马斯洛需求里面的尊重的需要或者自我实现的需要。

　　人的潜能是无限的，但是如果没有目标，那么我们就会有力无处发;如果没有对应的实现自己需求的激励措施，那么就没有持续的动力来激发自己的潜能。自然也就无法发挥人的主观能动性。

　　那么在回过来头来看看，为什么考核必须要和收入挂钩。如果不挂钩会有什么后果?如果要挂钩，该如何挂钩，挂钩的规律或者原则是什么?

　　对于员工来讲，工作首先得保证能够有足够的收入来支撑自己生存、发展以及享受的需要。离开经济基础谈其他的精神需求，是很苍白无力的，仓廪实而知礼节，中国社会很长时间把解决社会的主要矛盾放在解决人们的吃饭问题上。所以每一个员工都希望如果考核，考核必须与自己的收入挂钩起来，跟自己过去比，我工作付出的更多或者成绩出的越多，我就应该拿的更多;跟他人比，如果我比别人做的更好，那么我就应该比他要拿的多些。

　　很多时候，我们一旦做出要将考核与收入挂钩的决定。都会招来员工的一片反对之声。但请注意：员工反对的不是绩效考核与收入挂钩的决定，而是质疑这个过程中的方式与方法是否公平、合理。如他们会反对考核指标或者目标值是否正确衡量他的工作付出以及成绩，又或者反对收入分配时没有根据自己的贡献、进步来合理公平的分配绩效奖金。

　　站在企业的角度来看待绩效考核，道理却是非常之简单。企业的本质就是持续为顾客创造价值，但事实上每一个企业都会经历创业、发展、成熟、衰退这样的生命周期。所谓的基业长青的百年老店也不过是持续的循环这样的四个周期。持续循环就必须持续地做到为顾客创造价值，而在企业价值管理环节，就必须实现持续的价值判断与价值分配。

　　所以，天下没有一劳永逸的绩效考核模式，也许它每年、每季度、每月都需要做一些持续的调整、改善，以适应不断变化的内外部客户的需求。

　　反之，如果考核结果没有和收入挂钩，那么价值创造后就没有合理的价值评判和价值分配，企业也就无法持续进行价值创造了。《绩效主义毁了索尼》该篇文章通盘都在否定一些不正确的考核指标，从而否定绩效管理以及企业的本质，文章标题应该换成《一成不变的考核毁了索尼》，如果持续改善，索尼不会关闭那么多的业务单元。






　　最后，谈谈考核结果与收入挂钩的原则。


　　说句实话，考核结果与收入挂钩很多时候我们都在犯教条主义的错误，缺乏通盘考虑激励的导向性。

　　最明显的错误的做法就是：把10个业务代表用不同的业绩指标去考核，然后根据任务完成率进行排名，再给予对应的提成与奖励措施;又或者把各部门经理用不同的KPI去衡量，然后放在一起排名，再根据排名来分配奖金系数。

　　这些东西好像都是我们现在正在操作的，而且一直觉得很正确，怎么就有明显的错误了呢?

　　问题就在：价值评判和价值分配时，决策的依据只聚焦在横向的排名上，没有忽视纵向的比较。比如这个业务代表虽然没有很好的任务完成率，但是他跟过去的几个月比，一直在进步，一直进步后反而钱越来越少，这样做公平吗?同样，如果不幸排名的经理里面有一个非常出类拔萃的人已经被内定为总经理的接班人的人选时但因为总经理一直没有退位而让他一直拿着第一名的奖金系数，他会觉得这样的激励已经没有意义了，最终会选择离职。

　　也许你会想到：只所以在根据考核结果分配绩效奖金时只聚焦横向排名，是因为在设计考核指标与目标值的时候已经充分考虑SMART原则，是非常的合理、公平、合适的。所有的这些考核内容都是他努力都可以达到的，考核结果他的得分低，只能说明他过去工作没有足够的努力。这完全是他自己的原因，与考核体系的设计没有关联。

　　上面这样的说法，犯了因为没有理解考核本质而产生的导向性的错误，很容易陷入为了方法而找方法的误区，而不是为了目的去利用方法。事实上，没有任何一种考核指标都是绝对的公正和完美。所以过于追求考核的公平、公正、完美，就势必会陷于到考核的技术迷宫中去。考核的目的就是为了持续激励、推动改善，而不是持续追求考核技术的完美。如果要持续激励、推动大家改善工作业绩，那么如果员工通过考核和过去几个月相比，业绩一直在稳步进步，就应该给予奖励。

　　所以，在设计考核结果与收入挂钩时，比较合适的做法就是按月考核(中高层可以更长)、按季度发放绩效奖金(中高层可以更长)。这样做的原因是：

　　①、要达成被考核人工作的关键绩效指标与目标，特别是关键岗位或者中高层管理岗位。一般需要一定的改善周期，一个月时间大部分情况会显得比较短，因为改善势必是发现问题、分析问题、界定问题、改善问题、预防问题，这个周期一般不会在几天内全部完成。

　　②、拉长奖金发放周期可以很好的观察被考核人业绩表现的进步程度、稳定程度，奖金发放时可以综合横向与纵向的比较来合理分配。有的销售人员季度考核就喜欢这么干，前面两个月不做事，后面一个月下旬拼命压货。如果按月考核、按季度发放奖金，他的这样子的做法就行不通了。

　　③、有一定的灵活性，符合民营企业的管理现状。民营企业在绩效管理时，底子薄，员工参与少，人员流失大、组织架构变化快。所以拉长奖金发放周期可以减少一些矛盾与冲突的缓冲。