管理既是科学又是艺术，一种绩效管理实践是否适合一企业，在管理实践中需要针对本企业特殊的文化作出何种修订，如何博采各种绩效管理工具之长为本企业所用，都是企业管理人员，特别是高层管理者们所必须思考并不断解决的问题。但同时也是HR必须深入思考的问题的。



　　当企业准备开始引入绩效管理，建立绩效考核制度时，HR需要考虑选择哪种工具、如何与目前企业实际情况有效运用。当企业从未建立起绩效管理循环时，HR要面对现实理清思路，老板是如何想的，想要达到什么样的目的？高管团队对绩效是如何考虑的，他们认为推行绩效管理会有帮助吗？中层经理们是如何想的，绩效是否会成为他们的“紧箍咒”？目前的各项管理基础工作是否已具备，比如：各部门的管理流程、质量控制体系、核心业务控制流程、预算体系等。



　　无论是BSC、KPI、KPA还是其他绩效管理工具，都有其独特的理论基础和实用性，关键是取决于企业目前管理基础水平和现状，以及整个高管团队希望通过绩效管理达到一个什么样的管理水平。



　　HR在绩效管理中有种思维定式，一谈到绩效管理就马上想到BSC、KPI、360度、MBO等工具，然后就是或生搬硬套，或移花接木运用到企业中。很辛苦的建立了绩效框架体系，然后对各部门主管又是培训，又是辅导，又是跟踪，又是检查，甚至对各部门的的指标体系也要进行审核，角色重叠太多，明显越位。核心问题是，企业的管理基础薄弱，而管理层和HR又是追求完美，一定要象教科书上或成功案例一样，全面系统的展现绩效工具的科学性和完整性，最终结果是无法有效消化整套绩效管理。



　　针对国内大部分企业，管理基础薄弱，缺乏绩效管理的氛围这样一个现状，可以将目前的绩效管理工具综合使用，不同管理层面灵活运用。对高层管理团队而言，运用BSC工具进行管理，对BSC的四个维度：财务、客户、内部流程、学习成长，进行企业战略梳理。如何制定企业未来发展的财务目标，企业核心竞争力如何打造，业务开拓的重点领域等等战略方向和目标计划。通过这四个维度的全面分析，可以帮助高管团队导入战略思维模式，帮助理清思路，从而制定出较为平衡和全面的战略目标，指引企业未来的发展。



　　对中层部门经理，业务部门可以按KPI进行绩效考核，设定指标体系，如：销售收入、回款、利润、费用等。对非业务部门可以按KPA进行绩效考核，设定相应的指标体系，如：起草制定相关制度、流程、项目如期完成、研发项目中期测试等。对基层员工，以团队目标为引导，同样按业务部门和非业务部门，设定KPI和KPA指标。