无论是在私人部门还是在公共部门，如何公平而有效地支付高管薪酬都是一个重大的问题。许多企业以及越来越多的政府正在设计复杂的薪酬方案，目的是激励领导人提升业绩。一些人认为答案在于基于个人年度业绩支付薪酬。但是这种做法很有问题，尤其是在公共部门。　　当然，薪酬的一般水平很重要——它影响到人们对职业和工作的选择。企业还应该根据业绩提拔员工，以便最优秀的人才可以承担起最大的责任并获得相应薪酬。严格的前瞻性评估也非常重要。但它不同于基于过去的年度评估——即评估你的表现是否足够优秀到获得奖金。

　　然而英国政府最近委托威尔·赫顿（Will
Hutton）起草了一份评估报告。赫顿在报告中提议高级公务员应实施与业绩挂钩的更复杂的薪酬体系。按照赫顿的建议，最优秀的公务员将获得较高的薪酬，而那些表现低于平均水平的公务员将获得较低的薪酬。然而对于团队工作而言，比如在政府部门或大型企业，几乎没有迹象表明这种基于个人激励的薪酬机制有效。实际上，有大量的证据表明它是无效的。

　　特别是此类年度微调至少会带来四个问题。第一是会打击士气。获得认可当然很好，但如果没有获得则会极大地影响士气。研究表明，不同评估人眼里的优秀员工并不一样，因此人们普遍感觉不公正并不令人意外。所有人都知道，提拔机制非常关键，但与年度业绩挂钩的薪酬机制造成了不必要的紧张——它将同事划分成了不同的等级。

　　合作、而非竞争应该是占据主导地位的氛围。

　　如果没有与业绩挂钩的薪酬机制，干好工作的主要动机就是希望获得尊敬并为自己的工作感到自豪。支持与业绩挂钩的薪酬机制的人认为，无论是否有第三种动机（比如获得额外报酬的要求），都不会影响上述动机。但这是错误的。实际上，明显的心理学证据表明，提供短期奖励会让人分心。这些实验表明，短期激励对日常工作有效，但在解决问题方面是无效的；与那些没有报酬的人相比，那些为报酬而工作的人实际上干得更差。

　　其它实验表明，为某事支付报酬实际上降低了人们做这件事的其它动机，最出名的例子是献血——人们经常发现，如果给予报酬，献血的人就会减少。一些经济学家很难理解的是，人性远比模型复杂。但是大多数人喜欢那种给自己做事或者超出预期的感觉。

　　甚至在私人部门，也有许多公司根本没有使用基于个人激励的薪酬机制而取得了成功，而且这些公司越来越多。

　　例如，全球最大的在线鞋业零售商Zappos制定了10项行为准则，目的是让顾客和员工感到快乐。公司在招聘员工时，会进行测试以确定他们是否接受这些准则，而那些通过试用期的员工如果选择离职，将会得到2000美元。几乎没有人离职。实际上，Zappos的每地应聘人数比哈佛（Harvard）还高，该公司最近被亚马逊（Amazon）以逾10亿美元的价格收购。

　　其它公司用基于团队或整体业绩的激励取代了个人的薪酬激励。最近出版的《工作中的共享资本主义》（Shared Capitalism at Work）一书表明，逾三分之一的美国工人参与了这种利润分享项目，而这些项目促进了员工参与度和业绩的提高。

　　基于个人业绩的薪酬方案在公共部门尤其成问题。我们是希望普通公务员小心翼翼地获得短期的批准，还是希望他们积极追逐公共利益，即便这包括要告诉令人不快的真相？

　　像赫顿这样的建议还可能影响到公务员的招聘。他认为这会改善招聘，但我对此表示怀疑。当然，薪酬的一般水平非常关键，但氛围也同样重要。如果能够预见将被委以重任、并认同所在的部门，优秀人才就会大量涌入公共部门。

　　企业也同样如此。在公共和私人部门鼓励优秀的方式，都是正确地激励和评估，不会人为地制造好人和坏人。咨询公司或许喜欢这种方式，但对于我们其他人而言，此类薪酬微调不会有多大好处。