从360度绩效反馈中胜出
知识库 > 薪酬管理 > 薪酬案例 > 正文 898 lcming 2012-11-28 10:13:47

自上世纪90年代初开始,在西方跨国公司中就非常流行一种领导能力发展方法:360度绩效反馈。迄今为止,财富500强企业,包括GE、宝洁、惠普、3M、北电网络、杜邦、摩托罗拉、IBM和福特等公司,都已采用360度绩效反...

自上世纪90年代初开始,在西方跨国公司中就非常流行一种领导能力发展方法:360度绩效反馈。迄今为止,财富500强企业,包括GE、宝洁、惠普、3M、北电网络、杜邦、摩托罗拉、IBM和福特等公司,都已采用360度绩效反馈工具。事实上,该工具的流行并不限于大公司。据一项对美国企业较大规模的调查显示,65%以上的公司在2000年以后采用了这种多面评估体系。
      一个好的绩效评估制度,除了指出员工表现的优缺点、澄清工作角色及行为之外,还应运用评估的结果来设定发展计划及目标,进而改善自己的行为。传统绩效考核的方式都是由直属主管直接对部属考核,这种绩效评估方式,一是容易受主管偏见的影响,二是考绩很难真实反映员工绩效,三是评估结果无法获得员工信任。360度绩效反馈在很大程度上克服了传统评估方法的缺陷,进而兼有以上两种特质。它是指帮助一个组织的成员(主要是管理人员)从与自己发生工作关系的所有主体那里获得关于本人绩效信息反馈的过程,这些信息的来源包括:来自上级监督者的自上而下的反馈;来自下属的由下而上的反馈;来自平级同事的反馈;来自内部的反馈以及来自企业外部的客户和供应商的反馈。它不仅把上级的评价作为员工绩效信息的来源,而且将组织内部和外部与员工有关的所有主体,其中也包括员工本人,作为员工绩效信息的来源。此外,由于员工参与整个考核的过程,考核结果容易取得员工的信任,而员工接受到这些回馈时,会愿意接受评价的结果,进而改善自己的工作。总而言之,它与传统绩效评估的最大差异是让绩效考核更加公开透明。
     在管理过程中,任何先进的方法都不可能十全十美。从一些企业的实践来看,由于受国情、企情的影响,360度绩效反馈的施行,通常会遇到以下障碍:从心理上,这种考评方法对领导者的权威提出了挑战,以往都是上级说了算,下级倾向于服从上级,员工虽有不满,但是也“敢怒不敢言”。现在“考评”已不仅是上级的特权了,下级同样可以有这种权力。下级也可以对上级进行考评,发表意见。管理者们认为他们的权威受到了挑战,在心理上一时难以承受。即使是普通员工出于某些考虑不太愿意袒露自己真实的想法,不敢面对真实的自我。所以对这个评价方式会遇到各方的消极抵触。从考评结果上说,在进行360度反馈评价时,一般都是由多名评价者匿名进行评价。采用多名评价者,确实扩大了信息搜集的范围,但是并不能保证所获得的信息就是准确的、公正的。这是因为,员工的考评会带有情感因素。在同一公司工作的员工,既是合作者,又是竞争者,考虑到各种利害关系,评价者有时还会故意歪曲对被评价者的评价。比如,可能会给跟自己关系好的被评价者以较高的评价,给跟自己关系不好的被评价者以较低的评价。尤其是当考评的结果跟被考评者的奖金发放、薪酬调整、晋升挂钩时,涉及到个人利益,员工更有这种倾向。同时,员工很可能惧怕权威,而给上级以较高的评价。由于上级的无形压力,员工不敢得罪上级,怕上级会对自己施行报复,从而影响自己的前途。尤其是管理部门,上下级关系比较固定,上下级之间还要相处很久,这样员工就不倾向于表露自己真实的想法。要顺利施行360度绩效反馈,人力资源部门要抓好以下关键点:
      1.360度绩效反馈,要与本企业的企业文化相一致,要与企业发展战略相匹配。虽然360度绩效评估制度有诸多优点,但也并非所有的企业都适合导入这种制度。导入的关键层,取决于企业文化以及高层主管的支持。如果企业文化重视员工意见与参与,重视员工的生涯发展,则导入此项制度后,将可藉由各种不同的角度进行评鉴,以帮助员工个人的成长.此外,企业如果重视以公正客观的考核及奖励制度来激励员工,那么推行的成功机率将会提高,员工的阻力也会小。即使企业文化、价值观和管理理念为360度绩效反馈的实施提供了良好的土壤,企业还必须注意两个问题:一是清醒地意识到本企业的发展战略与其他企业存在何种差异,从而从总体上了解360度绩效反馈如何有利于实现本企业的战略目标;二是做好详细的规划,因为360度绩效反馈的有效性需要有许多具体的条件和操作规范来保证,如果在执行过程中不能仔细、周到地安排好每一个环节的操作细节,那么最终很可能达不到预期目的。以通用电气公司为例,韦尔奇上任之初,为了将通用电气这个美国老式的大企业在国际市场竞争中具有更强的竞争力,曾进行了多次兼并行动,一次为使公司商务业务集中而“精简”了1万多名职工。配合这些战略实施,通用推广360度绩效评价,每个员工都要接受上司、同事、部下及顾客的全方位评价,每个部门每年都要界定出20%的优秀人员,70%的普通人员以及10%的后进人员,业绩差的员工便会被公司无条件辞退。韦尔奇认为,区别是一个企业生存发展的根本要素,也是经营管理的重要理念。对员工进行分类,便于管理者对他们区别对待、对症下药,奖励表现优秀者并委以重任,积极鼓励表现普通者并帮助他们迅速提高,而对于表现不佳者,辞退其实有利于他们抓紧时间重新自我定位,找到合适的岗位。通用的360度绩效评价的成功,是工具运用与企业文化、企业战略相配合,精心运作的结果。
      2.施行360度绩效反馈,要设计合理适用的评价指标体系。有效的360度反馈与被考评者的能力模型设计的是分不开的。很多360度反馈仅仅考核员工的行为表现,这样的考核结果缺少系统性,说服力差,不易被员工接受。有效的能力模型设计通常应包括三个领域:①专业素养。指保证工作质量必须具备的能力,例如客户导向、责任、沟通能力等,专业素养对公司管理人员的要求相对一致;②业务能力。指创造高附加值必须具备的能力,如决策能力、逻辑能力等,业务能力根据管理业务的不同而不同;③领导能力。指作为经理有效管理下属的能力,例如支持下属工作的能力、影响力等,领导能力视企业文化和管理所面临的主要问题不同而不同。有了基本的能力模型框架之后,还应该将能力要求以公司员工可以接受的语言表达出来。有了不同岗位的能力模型,360度绩效反馈的问卷设计就完成了一半。另一个需要设计的就是问卷的反馈打分系统。工业心理学家们曾经对360度反馈打分系统的设计进行了多年的研究,发现好的打分系统对分数的可靠性和准确性至关重要。具体而言,打分系统的设计应该具有以下特点:①打分系统应该简单、易懂。最合适的打分系统是5级,如果超过7级,评估结果就会变得混乱而失去控制。②打分的语言描述应该清楚明确,并且与打分内容相一致。③分数递进的逻辑应该清晰,否则,打分者倾向于只选择一、两个分值,这将使打分结果出现“趋中效应”。
      此外,评价指标体系应针对不同的评价对象有所区别。如可以分别设计,直接主管作为考评主体所适用的考评指标体系、下属人员作为考评主体所适用的考评指标体系、员工本人作为考评主体所适用的考评指标体系、顾客作为考评主体等所适用的考评指标体系,同时要突出每一体系的特点。在评估表格中应该设立多少个评估项,必须经过深思熟虑。大量的评估项可以提供更加有效的结果,少量的评估项可以节约时间,所以企业必须在两者之间找到平衡点。由于每个员工由5-10个评估者进行评估,整个评估过程,需要花大量的时间。因此,有效的方法是把评估表简化为1-2页纸,5-15个问题,约需花10-30分钟完成。为了使360度反馈法更加客观公正,在考评结果的处理上要进行权重分析:一是从考评人的角度分析,直接领导或直接相关部门所打分数的权重要高一些,而关系不大的部门所打的分数应低一些;二是在工作内容上,也应有所侧重,如对行政管理人员,工作态度的权重可以适当高一些。另外,在考评结果中出现对同一人某个方面评价的几个分数差别很大,这种情况的出现也是正常的,关键是看如何分析。比如给某个人的沟通能力打分时,同级、下级和客户的分数偏高,而上级的分数偏低。这说明被考评人的沟通能力总体上看还是很强的,但应改善与上级的沟通方式。
    3.做好人员的培训工作。区别于传统自上而下的评价体系缺陷,360度绩效反馈的参与者既有上级也有下级和平级,甚至还包括了顾客的评价。所以,要使评价客观公正,需要对参与人员进行培训。如果人们不知道你期望他们做什么以及怎么做,这个评估流程就永远也不会成功。需要进行三种类型的培训:调查培训、管理培训和员工培训。调查培训包括让每个人坐下来,向他们解释应该如何完成调查问卷。每个人都必须理解调查的重要性,问题的类型,评语中的事实也是评估成功的关键因素,而且,他们需要再一次得到保证,他们的调查结果是不署名的。为了让评估结果对于接受评估的员工有意义,还必须进行管理培训。其意义在于,用错误方法处理出来的关键信息能够产生相反的作用,糟糕的评估管理会引起愤怒和怨恨。这可能会导致关系紧张并降低团队的效率。同样,接受评估的员工包括主管必须经过培训,保证他们能够正确地处理这一工作。员工培训能够帮助员工以一个开放的心态接受信息,并根据他们接受的信息改进自己。毕竟采用这种评估方式的目的是帮助员工提高能力,因此,每个人需要了解如何制订一个行动计划来帮助他们保持现在的优点,改进不足。
      4.做好评估结果的反馈工作。360度反馈法中的重要一环是评价结果的反馈,这关系到最终能不能改善被评价者的业绩。在评价完成之后,应该及时把结果反馈给被考评者,并为之提供解决问题的方法和资源支持。一般可由被评价者的上级、人力资源工作者或者外部专家,根据评价的结果,面对面地向被评价者提供反馈,帮助被评价者分析在哪些方面做得比较好,哪些方面还有待改进,该如何改进。还可以比较被评价者的自评结果和他评结果,找出评价结果的差异,并帮助被评价者分析其中的原因。这样一来,被考评者觉得考评确实很有价值,对自己的发展提高有益,进而最终达到提高绩效的目的。
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