于是，文化的阻力成为了最好的接口，HR和老板们对于绩效管理的迷恋被降至冰点，如分手的恋人一样不愿再见。近年来，绩效管理几乎成为了国内企业的雷区，再新的方法也被他们避而远之。他们确实是因为不了解才相爱，但他们真的是因为了解才分开吗？其实，直到他们放弃绩效管理，也根本没有认清它。

　　老板和HR们的思路很简单，不要和形形色色的员工谈事业理想、职业素养和价值观，“按劳取酬”是天经地义的共识。所以，只要建立一个能够评价你业绩的考核体系，无论这个体系是否精准，总能把你往正路上引导。反之，没有这个东西，自己对于企业根本没有控制力。因此，重要的不是如何考核，而是考不考核。一句话，先做起来再说。但是，恰恰是这种心态让他们一往无前地走入了误区，并最终导致绩效管理项目无果而终。这里面，文化的阻力并不是罪魁祸首。

　　误区一：盲目迷信指标体系

　　第一类误区来自老板和HR们心中默认的一个逻辑：目标考核不如指标考核好，无体系的指标考核不如有体系的指标考核好。想来有道理，目标的考核尽管可以设置“标志事件”，但显然不如指标的考核更明确（究竟做没有）和更有区分度（做到什么程度了）。另外，指标的体系（如平衡记分卡）基于企业创造价值的价值链，在每一个环节上提取KPI，确保了平衡，意在使得这一链条背后的机制能够持续发挥作用，显然比散乱的KPI更好。

　　所以，每当企业启动绩效管理项目，总是希望搭建一个尽可能丰富的指标库，并在考核对象的考核计划中尽可能多地纳入指标，使其成为一个“体系”。这些雄心勃勃的行动到后来才被发现是给自己“挖坑”。其一，一个考核指标代表一类管理成本，没有强大的后台支持（如ERP系统），只会让考核者们疲于奔命。其二，用体系化的指标做考核，企业必须达到一定的标准化程度。“标准化”一方面意味着企业价值链条的逻辑是稳定的，每个环节上提取的指标之间具有逻辑联系，总能相互作用，指向最终的战略目标；另一方面更意味着每个指标都能反映一定环节的运行状态。反之，企业在“内功”不足的情况下强行做指标体系，各环节之间的指标不一定具有逻辑联系并指向战略目标，甚至指标对于各环节也不一定具有指示作用。除了增加管理成本，还将把员工带向歧途！早知如此，何不采用简单的目标管理，至少在管控上不会走偏！

　　误区二：盲目推高目标值

　　假设HR们选择了合适的指标，他们面临的第二个难题是如何为这些指标设置目标值。可以想象，在国内企业没有数据分析习惯的传统下，这个环节会是多么荒谬。考核者信奉“取其上，得其中，取其中，得其下”的金科玉律，于是，大多利用自身地位赋予的超强谈判能力来盲目推高目标值。以为是占了便宜，其实是吃了大亏。面对不可能完成的任务，被考核者要么甩手不干，要么根本不care，该干嘛还干嘛，把皮球踢回来，就看你领导怎么接招！这样一来，激励的作用还能发挥吗？苦心定下来的考核制度被架空，不是对组织权威的损害吗？

　　知名企业也难保不犯这个错误。万科就曾经启动“股权激励计划”，该计划对高管下达的目标是，净利润年复合增长率不低于20%。这一目标被业界质疑过于苛刻，甚至有内部人士传言激励根本不可能实现。这一评价万科也承认，但仍坚持认为这是基于挑战性的考虑。但是，这种挑战最后“挑”走了他们通过“007”空降兵计划招入的金牌经理人—执行副总裁袁伯银。面对明知会不及格的考卷，谁会傻到吃力不讨好地答题？

　　真正科学地设置目标值，一定是让被考核者“跳起来，摸得着”。所以，必须考虑被考核者的实际能力和客观条件，目标值的设定一定有一个最合理的范围，这需要专业人士通过一系列数据分析方法（如趋势外推、战略逆推、标杆比对等）来进行尽可能精确的估算。用谈判能力去扭曲这种范围，剥夺人家的念想，只能适得其反！

　　误区三：缺乏数据收集处理系统

　　假设HR们选择了合适的指标，也确定了合适的目标值，他们面临的第三个难题则是缺乏数据来支持考核。国内企业普遍缺乏数据收集处理系统是个大问题，漂亮的指标往往不能获得数据，即使获得了数据，也还需要考虑如何处理计算成绩效结果的问题。没有一个在工作流中自动生成数据记录并进行分析计算的系统（如ERP），HR们只能在制度中设置额外的管理措施来采集数据和分析数据，例如，规定考核者进行现场抽查统计。如此一来，必然增加考核者个人的成本，带来考核者不同形式的抵制。通常，考核者要么代以“排排坐，吃果果”的方式，架空绩效管理，大家平均得分或轮流坐庄；要么直接把数据收集处理的任务下放至被考核者，这好比“让会计当出纳”，最后比的是谁的脸皮厚，敢给自己打高分，结果可想而知。

　　另一些考核者显然意识到了这些问题，于是，干脆将指标的评价方式改为“考核者主观评价”。话说得简单，“下级的业绩好不好，上级最有发言权”。但是，上级不是圣人，既不可能无所不知，也不可能毫不偏私。如果业绩的评价只是上级一句话，何必分几个指标来评价？这样的模式，必然导致员工讨好上级而非追逐业绩，那么，绩效管理的意义又是什么呢？

　　最可笑的，是有些HR们误解了国外传入的管理工具，把“360°反馈”这种主要用于员工开发的工具拿来做考核（取名为360°考核）。这是要选拔国企干部还是要考核业绩？把所有的主观加总在一起就是客观了吗？

　　老板和HR们应该重新思考一下自己启动绩效管理的逻辑了。原本以为应该“先做起来再说”，因为考核的精准是循序渐进的，但考核的方向没错。这种逻辑下，学者们的担忧只会是杞人忧天—考虑太多的风险，追求完美而缺乏行动力。事实上，绩效管理也的确有这样的魅力，它无可辩驳的逻辑犹如漂亮的“潘多拉的盒子”，让人忍不住打开。但是，当你贸然打开它去寻找希望，却会释放出人性的魑魅魍魉，根本容不得你将它重新关上。绩效管理“客观”显化员工贡献的设想本身无懈可击，但工具的不完善却会将这种设想撕开裂口，使人性喷涌而出，吞噬最初的美好预期。这与文化有什么关系？

　　想要摘取“希望”而不想纠缠于魑魅魍魉？当你决定打开这个魔盒时，不妨问问自己，你的企业准备好了吗？