绩效考核对于那些管理理念比较先进的企业来讲，已经是运用得驾轻就熟，也是咨询顾问在帮助企业搭建人力资源管理平台时首选的管理工具。但是在企业中推行绩 效考核这么多年，笔者发现对职能部门推行绩效考核是个难点，存在着难以量化、工作量难以体现、主观评价为主等等问题，因此笔者总结了以往帮助企业实施绩效 考核的经验，提出职能部门考核激励实施宝典。

　　对于职能部门的考核激励目前很多企业采用的方式无非有以下三种：

　　一种就是模糊考核，根据主管对员工日常工作表现的印象和员工满意度调查的结果来进行一个比较主观的评价。

　　另一种就是对日常工作任务完成情况进行逐一评分，并兼顾工作态度和工作能力。

　　第三种就是目标考核，通过设立核心的工作任务目标引导员工工作方向，并根据目标完成情况评判员工业绩。

　　这几种方式的利弊是不言而喻的，模糊考核容易造成员工工作行为的偏误，员工为了得到一个比较好的成绩，将主要精力放在了人际关系的处理上，而不 是工作业绩的提升上。工作任务考核范围全面，能够比较真实、客观的反映员工工作状况，但工作量较大，而且也存在主观臆断的嫌疑。而目标考核由于其实施对管 理者能力要求较高，如果追求完全量化则使指标分解时只能分解可以量化的指标，这势必造成目标制定的偏颇，因此也就可能将员工的工作引入一个错误的方向，如 果不追求量化又可能进入主观评价的误区。

　　那么对于职能部门的考核我们到底应该怎么做呢?笔者建议企业借用目标管理的思想，采用工作任务考核的形式，并结合职能岗位胜任力评价全面开展考核激励工作。

　　职能部门的工作存在着计划性差、临时工作多、协调组织频繁、工作结果可控性差的特点，如果单纯采用目标管理的方式，很难在考核期初将所有的工作目标界定清楚，如果单纯采用工作任务评分的方式，又难以突出重点工作，因此将二者的优势结合运用是最佳选择。

　　首先，借用目标管理思想

　　目标管理是公司根据组织所面临的内外部形势需要，制订出在一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各 自的分目标，并在获得适当资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分目标而奋斗，从而使组织的总目标得以实现，并把目标完成情况作为考核依据的管理模式。

　　目标管理的思想具有导向性，强调自我控制，促使管理者下放过程管理的权力，并以完成结果的好坏来评价成绩，正适用于工作目的明确、工作途径多样 的职能部门。通过目标管理引导员工对工作进行自我规划，发挥每个员工的主观能动性，群策群力推动公司的战略、技术、质量、人力资源、行政、文化等管理工作 的开展。