导语：

在绩效管理中，很多管理者们发现，有些员工并不会为了销售收入的提升而努力，怎样才能在现有的销售基数下，提高企业利润呢？这就需要每一单的毛利率有所提升。

华为规定人均毛利为100万元，因为员工必须拿到年均28万元的固定工资。为了达到既定目标，华为将毛利指标分为六个“包”，即研发费用包、市场产品管理费用包、技术支持费用包、销售费用包、管理支撑费用包、公司战略投入费用包。每个“包”确定一个“包主”，由“包主”确定下面需要多少人，这个人数是依据毛利来配比的。

 

把毛利率的完成任务指标落实到每一个员工身上，这样就解决了企业中人均毛利率提升的问题。人均毛利率的增长，决定着工资包的增长。

减人，亦要增效

企业要发展，规模要扩大，就需要更多的新员工，新老员工论资排辈，难免出现人浮于事的弊端。华为在实施绩效管理的过程中，也发现类似问题，每个人都很忙，但是没有效率。那么，我们应该如何改善呢？

华为人力资源管理者在制定招聘需求的时候明确三点：这个岗位为什么需要这个人？这个人独特的价值是什么？能不能给其他人加点工资，让其他人加入这个岗位？通过这三个问题的设定，确保华为招进的每一位员工都是可以为企业提供有效价值的。

 

道理是显而易见的：即使是招聘一个月薪只有3000元的普通员工，他每年的人工成本至少也要80000元，而如果给完成这个岗位的核心员工每月加2000元，他会很乐意加班完成这项任务，这就最大限度地发挥了人力价值，节约了成本。因此精简人员很有必要，华为规定每个部门经理的任职期限是三年，任职第一年的任务就是合并岗位、精简人员。

 

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华为认为一个岗位的职能越多越好，管理岗位和职能岗位越少越好，产出岗位越细越好。

产出岗位是研发经理、市场经理、客户经理等和企业发展、技术战略密切相关的岗位。对于产出岗位，要“去行政化”，提升他们的待遇，增加他们的薪酬，而不是提高他们的行政级别，通俗的说就是要让他们“发财”而不是“升官”。例如，华为每年对于考核排名前三名的优秀产品经理、客户经理，要拿出20%的收入对他们进行增量激励。

华为的行政职位和产出职位是分离的。行政职位侧重于企业的管理职能，产出职位则集中于市场部、技术部、研发部等直接为公司创造效益的职位。

任正非：

“物质薪酬是生存的保障，一定要给他加薪的机会，但是加薪不是无条件的，这样会助长员工贪婪，一定要让员工做出好的结果，拿出高的绩效来交换，有人效，有结果，给员工多少钱都不过分”。

 

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任正非这段话可以说就是在成本控制上做加法。不是想方设法减少员工工资、福利等，而是增加员工的价值、绩效，来使得企业整体收入大于成本。

那么怎样的薪酬模式，最能符合人性、激励员工，给员工加薪还不增加企业成本？实现员工价值和企业利益趋同呢？

一、KSF薪酬模式——成功关键因子，价值管理工具，适用于首企业高管、部门经理、技术员工、销售员。

企业管理层是核心岗位，直接影响着企业的发展。

所以做薪酬模式的激励性非常重要，为了避免高层占据高位不做事，我们必须抛弃传统的薪酬模式，改用用KSF薪酬模式。

KSF，他是不同于传统的考核。

它会将员工的薪酬同价值进行了全面的融合，让员工不再为老板打工，而是为自己而做。

同时，KSF也能够快速使员工由管理者变为经营者，和老板的思维利益实现高度的统一，从而快速的去推动企业利润的一个增长。他也是在员工收入增加和企业利润增长之间找到一个平衡点。

KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式。

这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配模式，要求员工拿出好的结果。

举例来说

一个服装连锁店店长，干了3年多了，每月薪资是5000元，加一部分业绩提成。业绩好的时候一个月也就8000左右，业绩不好的时候可能就只能拿个底薪。

平时店里他只会关注业绩，对门店费用和产品的报废率都不去管，在岗位呆久了，工作热情也慢慢褪去。而且没事就晚到早退，有时还向老板吐槽自己工资低，有一定负面情绪，也影响到了门店团队的工作热情。

要解决这个问题就要从员工的思想和心态上下手，要让员工明白他们的工作不是为了别人而是为了自己，也唯有如此，员工才会发挥自己所有的潜能好好努力工作！

于是我们给他店长做了KSF的薪酬绩效变革：

 

他的固定薪酬，会拿出一部分比例做宽带薪酬，找出其工作的K指标，设置平衡点（由历史数据得来，员工可老板都认可），在平衡点上：

1. 毛利润：每增加10000元，奖励31元；每减少10000元，少发25元；

2. 总产值：每多3000元，奖励5.3元；每少3000，少发4元；

3. 报废率，每降0.05%，奖励2.5，每上升0.05%，少发2元；

4. 及时交货率：每上升0.05%,奖励2元；每少0.05%，少发2元；

5. 员工流失率：没流失，奖励50元，每流失1人，少发250元；

6. .....

实行KSF薪酬模式之后：

1. 店长对业绩的关心空前增长，想尽各种办法增加门店销售利润;

2. 在想尽办法增加销售额的同时，也会更加注意节约成本；

3. 店长与店员之间关系更加和谐;

4. 员工流失率减少，老板说实行KSF之后，门店只走了1个人;

5. 员工工资拿的更多了，企业利润也提升了，双赢；

6. ...

总结：

KSF对员工的转变：

收入由老板给——收入来自自己的努力程度，依据创造的价值自己给自己发工资

薪酬变化幅度不大——不再抱怨工资低，如今自己越努力，工资拿的越多

做多做少一个样——多劳多得，自己努力创造了价值，就能多拿工资

打工者——转变为经营者 ，真正站在老板的角度管理员工，更加积极工作了