中国改革开放三十年来，中国的经济取得飞速的发展，取得了令世界所瞩目的辉煌。我们盘点这改革开放的三十年，占中国企业总数90%以上、就业人口75%以上、国民生产总值达65%以上的民营企业，却是一个人从无到有、从小到大、从弱到强的过程。民营企业已经占据了中国经济的举足轻重的位置，可以说，哪里的民营企业发展得好，哪里的人民生活就富足，社会文明程度也随之较高，浙江、江苏、广东、山东莫不如此。在新的历史时期，中国民营企业已经对接了世界经济的脉搏，携同中国其他经济构成形式与世界经济融为一体。但如果我们认真地审视中国的民营企业，就会发现中国的民营企业管理水平与外资企业还有较大的差距。面对产品和服务同质化、客户需求多样化日益加剧，中国民营企业与外资企业之间最大差异的不在于技术、资本、行业经验和规模，而在于内部管理 —— 在于如何把经验式粗放型管理变为与国际接轨，又切合企业实际的科学管理；在于如何真正做到“以人为本”，更进一步激发员工潜能，提升员工素质和技能，提升员工绩效管理水平。



    美国《商业周刊》的一项调查表明：企业成功的第一要素是绩效管理。我国一些民营企业在近年接受并引入各种类型的绩效管理方法，从MBO（目标管理）到KPI（关键绩效指标）；从360度到BSC（平衡记分卡）等等。可谓是方法用尽，但是，实际效果却并不理想。之所以未达到预期目的，其原因既有对绩效管理理论认识不清，也有在实施中执行不力及操作技术不当等问题。如何将绩效管理理论实践化，如何将世界著名企业的成熟经验让快速发展中国民营企业得到借鉴，是一个摆在中国民营企业中近百万从事人力资源工作者急迫的课题。本文通过对中国民营企业绩效管理现状及存在问题剖析，探寻适合中国民营企业特点的绩效管理模式和有针对性的改善措施，但愿能够对中国民营企业的绩效管理起到抛砖引玉的作用。 



        一、中国民营企业绩效管理中存在的问题



      （一）中国民营企业绩效管理的现状



    绩效管理作为现代企业人力资源管理的一种重要工具和手段，在战略实现、人才一开发以及员工管理等方面发挥着重要的作用，这一点已经逐渐成为中国民营企业的一种共识，因此，许多企业都在实施或者准备实施绩效管理，然而在己经实施了绩效管理的企业中，大多数企业认为在绩效管理方面做了大量的工作，却并未取得预期的理想的效果，因此，有些企业浅尝辄止，维持现状，不再继续探索改进绩效管理;还有些企业则知难而退，不了了之，不再实施绩效管理。窥一斑而知全豹，从有关调查可略见中国民营企业绩效管理的现状。



    去年国内某知名网站通过网上发放并收集问卷的方式，对IT业、电子信息业、制造业、建筑业、金融业、服务业、媒体公关广告、农林牧渔、教育培训、物流等10余个行业，员工人数从少于500人到5000人以上，年销售额从100万元以上到5亿元以下，以民营企业进行了绩效管理状况的调查。有效问卷为1708份。调查显示了中国民营企业绩效管理体系建设还处于初级阶段，大部分被调查企业对绩效管理的认识不到位，绩效管理体系尚不完善，还需要进行调整，企业对绩效管理的满意度不高。



      1、对绩效管理的认识不到位



    从绩效管理的目的来看，75. 9%的被调查企业认为“薪酬与绩效结合起来”是绩效管理的主要目的；28. 90%的被调查企业认为绩效管理的目的是“确定每个员工的绩效目标”；19.30%的被调查企业把“改变企业的组织文化”视为绩效管理的目的之一。



    从绩效管理制度的制订来看，85. 2%的被调查企业的人力资源部参与了绩效管理制度的制定，82. 7%的被调查企业的高层管理者参与了绩效管理制度的制定，59. 30%被调查企业的中层管理者参与了绩效管理制度的制订，16. 50%被调查企业的一般员工参与了绩效管理制度的制订。



    从绩效管理制度所起到的主要作用来看，5. 8%的被调查企业认为“作用很大”，20. 6%的被调查企业认为“作用比较大“。在绩效管理/考核对“传递公司战略目标”所起的作用方面，23. 6%的被调查企业认为“作用不是很大”，I 4. 8%的被调查企业认为“没有什么作用”。很多企业认为绩效管理在“传递公司战略”和“推动员工工作业绩的提升”方面并没有发挥很大的作用。



     2、绩效管理体系不健全



    在制订绩效计划环节：46. 78%的被调查企业高层管理者，40%的中层管理者，53. 10%的普通员工没有正式的、书面的绩效计划。



    在制订培训发展计划环节：73. 11%的被调查企业的高层管理者，71. 08%的中层管理者和78. 27%的普通员工没有正式的、书面的培训发展计划，还有46. 40%的被调查企业认为培训发展计划是由管理人员制订的，员工在形式上参与，其实不起真正作用。



    在设立专门的绩效考核组织环节：19. 4%的被调查企业虽然有绩效考核委员会，但是并没有发挥作用。有15. 7%的被调查企业没有绩效考核委员会，但是打算建立。还有44. 70%的被调查企业没有绩效考核委员会，也没有建立的打算。



    在进行绩效考核培训环节：63. 5%的被调查企业根本就没有对任何高层管理人员进行过如何进行绩效考核的培训，61. 7%的被调查企业根本就没有对任何中层管理者进行过如何进行绩效考核的培训。



    在绩效考核结果面谈环节：40. 6%的被调查企业对“在绩效考核后，要求管理人员与员工就绩效考核的结果进行面谈”没有正式的要求。



    3、绩效管理的效果不理想



    对“绩效计划的制订/目标设定”的满意度，有45. 50%的被调查企业认为“一般”，有17. 3%的被调查企业认为“不是很满意”，有10. 4%的被调查企业认为“非常不满意”。



    对“绩效考核的过程”的满意度，有49. 50%的被调查企业认为“一般”，有21. 7%的被调查企业认为“不是很满意”，有9. 4%的被调查企业认为“非常不满意”。



    对“绩效考核的方法”的满意度，有46. 30%的被调查企业认为“一般”，有16. 4%的被调查企业认为“不是很满意”，有8%的被调查企业认为“非常不满意”。



    对“绩效考核结果的运用”的满意度，有36. 90%的被调查企业认为“一般”，有24. 8%的被调查企业认为“不是很满意”，有12. 8%的被调查企业认为“非常不满意”。



    对“绩效考核的实施效果”的满意度，有45. 20%的被调查企业认为“一般”，有25. 4%的被调查企业认为“不是很满意”，有13. 1%的被调查企业认为“非常不满意”。



    对“绩效辅导/反馈”的满意度，有40. 20%的被调查企业认为“一般”，有28. 3%的被调查企业认为“不是很满意”，有17. 7%的被调查企业认为“非常不满意”。



    对“培训发展计划的制订”的满意度，有29. 80%的被调查企业认为“一般”，有35. 40%的被调查企业认为“不是很满意”，有20. 8}的被调查企业认为“非常不满意”。（二）绩效管理理念存在偏差

科学的实施绩效管理己经成为当今企业人力资源开发与管理工作中一项重要的手段和工具，成为企业充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的一条重要途径，对企业实现制度性的可持续发展起着显著的支持作用。但是，我国大部分企业实施绩效管理还处于刚刚起步阶段，实践中存在着各种各样的问题，严重妨碍和削弱了绩效管理发挥出应有的作用。很多企业人力资源管理部门经理谈到绩效管理都大吐苦水:企业花费了大量的时间和精力，做的却是无用功，员工害怕，经理反感，绩效管理的水太深了，想要做好真是不容易。对绩效管理缺乏全面科学准确地认识，是导致中国民营企业绩效管理未取得理想效果的根源。

1、对绩效管理目的的认识不够准确

我国大多数民营企业认为，进行绩效管理是为了更好地分配薪酬而不是为了提高企业绩效。绩效管理理论认为，绩效管理的最终目的在于确保实现企业战略目标，进行员工管理和开发员工潜能。是通过帮助员工提升个人绩效，进而提升企业绩效的方式进行运作和发挥作用的。将绩效考核结果运用于薪酬和职位调整只是绩效管理的一个激励措施，其目的是为了推进绩效管理，强化绩效管理的实施效果。而我国绝大多数企业是以将绩效考核结果应用于薪酬，即将薪酬与绩效结合起来作为绩效管理的主要目的，这种本末倒置的做法会直接影响到绩效管理的实施效果。

2、绩效管理与绩效考核概念混淆

我国很多民营企业认为，绩效管理就是绩效考核，考核和打分是绩效管理的根本目的，这种对绩效管理断章取义理解的状况，导致绩效管理没有按照完整的程序运行。绩效管理理论认为，绩效考核只是绩效管理的一个重要组成部分，完整的绩效管理流程是:绩效计划一绩效实施一绩效考核一绩效反馈与面谈一绩效考核结果应用，循环往复螺旋式上升。绩效管理中最为重要的内容是:引导管理者通过辅导和帮助下属提高个人绩效来达到提升组织绩效的目的。一个规范的绩效考核和管理过程是从工作周期开始的第一天就开始了的，而不是等到某一工作周期结束的时候才填填表做个评价就完事了的。而且，它要求管理者必须与员工共同制订员工在下一绩效管理周期的总体工作目标以及各个阶段的具体工作目标。同时，管理者在工作过程中还要时刻关注、记录以及评价员工的业绩，随时准备为员工提供完成目标绩效的各种帮助和指导，而不是直到员工出现不良问题时才‘出来指责批评员工。

（三）绩效管理实施机制尚未形成

1、绩效管理的动、力机制不足和传导机制不畅

绩效管理的核心目的是确保公司各级管理者和员工都围绕企业的发展战略和经营目标努力工作，变企业高层领导承担压力为各级管理者以及普通员工都分别承担相应的压力，从而达到通过绩效管理体系而不仅仅只是管理者的指挥和命令来把企业变成一个有机整体的目的。换一句话，绩效管理实际上是一种自上而下传递绩效压力以及分散工作任务的过程，即围绕企业的长期发展战略将企业在一段时期(通常是一年)当中的经营发展目标自上而下地进行分解，从而使企业从总经理到部门经理再到普通员工，都在各自不同的管理层面和工作层面，共同分担实现公司绩效的责任，为公司战略目标的实现做出自己的贡献。因此，为了保证绩效管理的有效实施，从绩效压力的产生，到压力的传递，再到压力的承担，必须有一个完整的链条，任何一个环节的缺失都将导致为绩效管理做出的所有努力付之一炬。而目前在中国民营企业中这些环节都存在一定的问题。主要表现在:员工参与制订绩效管理计划程度不高，尤其是中层管理者和普通员工参与绩效管理程度偏低，导致绩效管理动力不足、传导不畅。绩效管理是以全体员工的参与为基础的，绩效管理能否得到有效的执行，能不能真正发挥作用，在很大程度上取决于中层管理者以及普通员工对绩效管理制度的认同与理解，取决于企业制定的绩效管理制度是不是符合各个部门以及员工的实际情况，取决于实际执行的力度和深度。全体员工参与度越高，对绩效管理的认识越透彻越深刻，绩效管理的动力就越强劲，传导就越畅通，绩效管理的作用就发挥得越充分。

2、绩效管理的流程不全和管理过程中的沟通不足

完整的绩效管理系统包括:绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈和绩效结果应用等五个环节，而且在系统运行中，不断地沟通与反馈始终贯穿其中。而中国民营企业目前在这方面的差距还很大，很多企业在实施绩效管理时较为忽视制定切实可行的绩效计划:在绩效考核环节中，不重视在绩效考核前先订立绩效目标和绩效标准，在工作过程中管理者不重视与员工进行沟通与辅导，在绩效考核完成之后，管理者也未能与员工共同制订员工的职业生涯规划和人力资源开发计划。同时，还有很多管理者缺乏领导、组织、协调能力，领导能力不强，对员工管理不力。尤其是一些由专业技术性较强的岗位转到管理岗位上的人员，

只注重抓业务和工作，而不善于与员工进行沟通交流，以及为他们提供不断提高自身能力的机会。很多理论研究和实践经验都表明，如果管理者在绩效计划制订以及工作实施过程中能与员工保持充分的沟通，后期的绩效考核工作就越好做，员工的不满情绪也就会越小。否则会适得其反。中国民营企业在实施绩效管理中存在着这种前期缺乏绩效计划和绩效标准，中期和后期缺乏沟通交流等问题，这也是导致企业及其员工对绩效管理的满意度较低的原因之一。所以，企业一方面要完整准确地理解绩效管理的全过程，另一方面还要注意加强对各级管理者进行管理技能方面的培训与开发。

3、薪酬系统对绩效的价值认可不够

绩效考核结果未得到充分运用，薪酬等激励系统对员工绩效价值的认可不够。这一问题主要出现在我国国有企业。我国国有企业中的员工对长期以来一直存在的吃大锅饭、平均分配的现象深恶痛绝，因此，大部分人都希望绩效结果在企业决定薪酬中发挥更大的作用，从而真正做到:能者多劳，多劳多得。然而，尽管有很多国有企业也试图在收入分配问题上体现出不同绩效之间的差异，但是，由于绩效考核往往无法做到客观公正，所以实际上这种所谓的奖金、浮动工资或绩效工资，并没有和本人的实际工作绩效结合起来。如果个人的绩效奖金不能与其所承担的职责和对企业的贡献有效结合，那么这种奖金的设置实际上并不能起到任何激励作用。从管理者的角度来看，他们的工资收入如果不与自己所主管部门的绩效以及下属员工的绩效之间建立起明确的关联性，那么他们是不会有动力来根据企业的要求做好本部门的工作，并督促和指导员工完成他们各自所承担的工作的。因此，通过绩效管理，合理设计薪酬体系以及绩效奖金和形式多样的绩效奖励计划来强化员工的绩效意识，从而努力建立起一种高绩效的企业文化，对于我国国有企业提高绩效水平，增强竞争力来说是非常关键的。

      （四）绩效考核与评价不够科学



1、绩效考核指标设置不当



    对于绩效考核指标设置存在三种做法:一种是绩效考核指标过粗，过于泛化，与被考核者所从事的具体工作之间的关联性不大，这种情况主要出现在对非业务类人员的绩效考核中;另一种则是绩效考核指标过细、过全，看起来很科学、很合理，但是执行起来很困难，而且战略导向不明确:三是盲目追求量化，只考核能量化的指标，不能量化的指标则被当作不重要的指标被取消掉，这种情况在对业务类人员的考核中尤其突出。实际上，在设置绩效考核指标方面，企业应当尽量通过深入细致的工作分析将绩效考核指标具体化、个性化，贴近员工的岗位职责;要由粗慢慢做细，由少逐渐增多，而不要一下子贪大求全，因为绩效改善是一个渐进的过程，如果不切实际地想一下子改善所有的问题，到最后很可能是什么也做不好;要从战略和岗位职责的角度全面衡量确定绩效指标的取舍，要注意定量指标和定性指标之间的平衡，争取做到能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化。因为，对于很多管理类岗位来说，工作不便于量化，因此，定性的指标是非常重要的。同时对于销售等这样一些业务类的岗位来一说，不应该只单纯地设置量化指标，还要确定一些过程指标和管理指标。



2、绩效考核周期过短



    有些企业绩效考核频率过高，间隔时间过短。很多企业对于行政事务类、职能管理类、技术研发类的人员也搞月度考核，这种做法在一般情况下是不妥当的。其结果有两个：一是因周期过短，增加了管理者和员工的工作负担，长此以往容易使员工形成敷衍了事的态度，起不到考核的作用；二是有很多岗位的工作绩效完成周期是比较长的，如果统一要求各个岗位工作人员的绩效考核周期都一致，则会导致其绩效考核无法进行。因此，在确定绩效考核周期时，要考虑的最主要的因素是:员工的工作需要多长时间才能见到效果，比如对于生产工人，可以每周甚至每天进行考核，对于职能管理人员可能最短也要一个季度才能考核一次，而对于销售人员和部门经理，则可根据其职能按年度进行考核。从国外公司的经验来看，大部分企业采取年度和季度考核相结合的做法。由于中国民营企业刚刚开始实行绩效考核，考核的间隔时间可以适当短一些，但是也不能过于频繁。



3、绩效考核主体不明确



    许多企业在开展绩效考核时搞的声势浩大，要求所有的员工之间互相打分，然后算出一个平均分，似乎这样的评价才算得上科学和客观公正，并且认为，这就是国外通行的所谓360度绩效考核。然而，仔细研究不难发现，许多企业之所以采取这种大家相互打分评价的做法的真实原因，一方面是对绩效考核的原理理解不清楚，另外还有一个更重要的方面，就是没有人愿意明确承担对员工的绩效进行评价的责任，因此而采取了这种大规模群体评价的做法取代了管理者和员工之间的沟通以及客观的评价。然而，在规范的绩效管理系统中，360。绩效考核只是在对员工的绩效进行具体评价之前的一个信息搜集过程，并且其主要目的不仅是通过这种方式来评价员工的业绩，然后将其与员工的工资奖金挂钩，而是对员工提出改善工作的意见，并进一步开发员工的潜能。对员工的工作绩效进行总体评价，最终还是要由其管理者来承担，只是，管理者在评价员工绩效时一，要充分考虑企业内部的客户(同事以及有合作关系的部门等)和外部客户对员工的评价和反馈的意见。总之，在绩效管理尤其是绩效考核过程中，管理者是一个非常重要的变量，只有管理者不仅有能力，而且有动力来对所管理员工的工作进行客观公正的评价时，一个企业的绩效管理才能真正落到实处，才能真正演化为一种重要的战略执行能力。



4、绩效管理与人力资源管理其他环节未能有机地融合起来



    绩效管理是企业整体人力资源管理系统中的一个重要组成部分，在实施中要注意考虑绩效管理系统与企业的整体人力资源战略、组织结构与职位管理系统、人员的规划与招聘聘用系统、培训开发系统、薪酬系统以及奖惩系统之间的匹配性问题。只有将绩效管理作为企业人力资源管理系统中重要的一环来看待，加强各种人力资源管理职能之间的相互配合和彼此促进，才能使企业的绩效管理真正发挥出帮助企业实现战略、开发和提升员工能力以及增强对员工激励的重要作用。



（五）.绩效管理未发挥出应有的作用



1、在传递公司战略目标方面的作用



    绩效管理作为企业提升绩效的重要工具，只有和企业战略结合起来之后才能真正发挥作用。然而我国大部分企业绩效管理的战略导向性不明，绩效管理体系没有很好地与公司战略结合起来，因而传递公司战略方面并没有发挥很大的作用。



2、在员工薪酬调整决策方面的作用



    绩效管理的主要目的不是用于员工薪酬调整决策，但是企业在做员工工资调整决策的时候应该主要根据绩效管理的结果来确定，用薪酬调整这一杠杆来刺激员工绩效的提升。中国民营企业在绩效管理的实施过程中，没有将绩效与员工工资调整更有机地结合起来。



3、在员工职位调整决策方面的作用



    绩效是企业进行员工晋升/降职，调整职位决策的参考依据之一，同时企业还要根据一个人是否胜任某一职位来做出晋升或者降职的决策。即企业首先要分析职位的胜任特征模型(Competency Model)，然后根据员工所具备的胜任特征来确定是否可以晋升或者应该降职。中国民营企业在做出晋升或者降职等调整职位决策时，有过于看重绩效的倾向。



4、在推动员工工作业绩提升方面的作用



    绩效管理最根本的目的就是推动员工工作业绩的提升，而中国民营企业中有很大一部分企业的绩效管理系统在这方面并没有起到比较大的作用。



5、在推动员工作能力提升方面的作用



    企业在推行绩效管一理系统的时候，一方面应关注员工业绩的提升，另一方面也应该关注员工工作能力的提升，只有这样才能持续不断地推动企业整体业绩的提升。我国很多企业在推动员工工作能力的提升方面做得并不是很理想，有待进一步强化绩效管理在推动员工工作能力的提升方面的功能。



6、绩效管理在提高管理者的管理水平方面的作用



绩效管理系统是企业为管理者提供的一项重要工具，这项工具一方面可以帮助管理者更规范地对本部门进行管理，另一方面也会直接推动管理者管理水平的提高。然而我国很大一部分企业的绩效管理系统在提高管理人员的管理水平方面明显不够。      二、中国民营企业绩效管理对策



    随着全球经济一体化，人才的竞争日趋激烈，企业绩效管理显得尤为重要，它犹如一把双刃剑，做好了可提高企业整体效率，创造更大效益，留住优秀人才；反之，则会打击员工士气，影响企业竞争力。当前，中国民营企业正处于由传统人事管理向现代人力资源管理转变的阶段，需要学习借鉴世界著名企业的成熟经验，并将绩效管理理论与中国民营企业的实际相结合。



     （一）提升绩效管理理念



    目前，在我国的企业中，管理者的观念还比较落后，管理层对绩效管理重要性的认识还比较肤浅。主要存在两种错误认识，一种是认为绩效管理只是人力资源管理的一项工具，是企业用来管理员工的工具，其目的是为了进行薪酬分配；第二种是认为绩效管理就是绩效考核。这两种错误认识不能顺应时代的潮流和企业发展的要求，不能全面科学准确地理解和把握绩效管理的观念、方式和手段。可以说，认识问题是企业实施绩效管理的最大障碍和绊脚石，要想使绩效管理得到有效的实施，必须树立全员绩效意识，尤其是改变管理者的观念。



     1、从战略高度重视绩效管理，强调绩效管理的绩效提升功能



     绩效管理体系对于任何企业来说都具有战略性的意义。



    (I)、高层管理者应该对绩效管理高度重视，不能简单地把绩效管理视为人力资



源管理部门的一项日常工作，而应该从战略高度来考虑如何借助绩效管理来提升整个公司的绩效水平，以实现公司的战略目标。



    (2)、管理者与员工应该认识到，绩效管理是人力资源管理部门与业务部门共同开发的，是帮助业务部门和员工提高绩效水平的管理利器。管理者与员工应该正确对待绩效管理，而不能抱着一种应付，甚至是抵制的心态来看待绩效管理。



    (3)、人力资源管理部门在设计绩效管理体系的时候，应该先了解公司的发展战略，然后从公司发展战略着手考虑如何利用绩效管理来推动公司战略目标的达成。在绩效管理的实施过程，更应该时时刻刻考虑如何来让绩效管理更好地为公司战略目标的实现服务。



(4、)企业在设计绩效管理系统的时候，更多地应该考虑如何提升企业的业绩、提升部门的业绩、提升各级管理者与员工的业绩，而不应该仅仅停留在发奖金和晋升职位这个层次上。



    2、建立高绩效企业文化



    企业文化就是企业的核心价值观，是企业的灵魂，是一种无形的管理方式。它是以观念的形式，从非计划、非理性的的角度出发来控制企业和员工的行为，使员工为实现企业目标自觉地结成团结互助的整体。企业文化与绩效管理之间是相辅相成的关系。企业要使绩效管理顺利实施，必须建立以绩效为导向的企业文化，必须把有关人的各项决定—岗位安排、薪酬、职位升降、员工解职等都看成是企业的控制手段，这些都表明企业需要什么、看重什么和奖励什么。良好的企业文化能够带动员工树立与企业一致的目标，并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致。能为员工营造出一种鼓励积极创造的工作氛围。因此要成功的实施绩效管理，适应日益急剧多变的竞争市场，最大限度发挥企业潜力，就必须致力于建设一种与企业的绩效管理系统相融合的高绩效的企业文化。高绩效企业文化具有以下特点:



    (1)、奖惩分明，公平考核，主动沟通;



    (2)、鼓励员工积极学习，为员工提供必要的学习、培训机会，不断提高员工素质;



    (3)、营造良性竞争的工作氛围;



    (4)、努力丰富工作内容:



    (5)、提倡创新，鼓励承担责任;



    (6)、为高素质人才提供发展机会和有吸引力的工作环境;



    (7)、通过满足客户需求来保障股东利益。



3、准确把握绩效管理全过程



    一个完整的绩效管理过程包括五个组成部分:制定绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效沟通与反馈、绩效结果应用。这五个组成部分缺一不可，缺了哪一个环节，绩效管理的系统都将不是完整的，在实施起来都会出现漏洞，出现意想不到的困难。在实践中，最容易出现的问题是:过分看重绩效考核这个环节，而忽视了绩效管理的其它环节。提起绩效管理很多人就会想起绩效考核，而绩效考核很容易与浪费时间、流于形式等不良的评价联系在一起。出现这种情况的原因就是过于地看待绩效考核这一行为，这是对绩效管理观念和定位上的误区。绩效考核只是完整的绩效管理过程中的一个环节。这种对绩效管理的片面认识，人为地将绩效考核与完整的绩效管理割裂开来，就会造成绩效管理系统不能与组织的战略目标有机联系起来。



（二）建立有效的绩效管理系统



    企业应根据发展状况和战略目标，确定绩效管理战略体系。同时，要善于充分运用人力资源管理系统中的其它手段，增强绩效管理的动力机制和传导机制，完善绩效管理系统，加强沟通与辅导，克服绩效管理中容易出现的问题，最大限度地发挥绩效管理的作用。



     1、建立绩效管理系统



    绩效管理是一个封闭的系统，因此可以将绩效管理作为一个项目来看待，采用项目管理的方式来推动它的实施，使企业各级管理者和员工逐渐熟悉和接受，并予以执行。



(1)、研究立项



    研究立项主要从两个大的方面进行考虑:一是出具完整、易于理解的项目计划书:二是将项目计划书递交给总经理，与总经理在项目的可行性上达成一致。人力资源管理部门经理要通过持续不断地与总经理保持沟通，使其充分认识到绩效管理的好处、思路和流程，以取得总经理的支持，并让总经理参与管理，担任项目经理。这个过程需要花费较长的时间，人力资源管理部门经理应有耐心和信心，做好总经理的工作。有了总经理的支持，绩效管理就成功了一大半。



（2）、组建绩效管理团队



    各部门经理是绩效管理实施的主体和中坚力量，上对企业的绩效管理体系负责，下对自己所主管部门员工的绩效负责。在绩效管理的实施中举足轻重，没有他们的支持，再好的绩效管理方案，也只能流于形式，得不到有效的实施。所以，人力资源管理部门经理在向总经理推销绩效概念的同时，也要向各部门经理进行宣传。在总经理同意立项后，组建绩效管理团队要吸纳他们加入。成立团队之后，依据绩效管理的流程和理念确定每个人的角色，赋予每个人相关的权限和责任，并拟定工作说明书，以书面的形式明确其职责，确定其工作目标。      (3)、培训管理团队



      管理团队的意识、观念和能力是进行运作的基础，所以，管理团队的培训又是一个极为重要的项目。人力资源管理部门经理可以根据企业的实际，采取举办团队研讨会，或者聘请管理顾问公司授课的方式，向每个部门的管理者传授、宣传，使其掌握绩效管理理念、方法和技巧，以保证其推动绩效管理的力度。中国民营企业的绩效管理体系之所以会出现各种各样的问题，其中一个主要的原因就是:各级人员的观念、技能与技巧跟不上。同时也不能忽视对普通员工的培训。培训工作做得越好，绩效管理就越能顺利实施。



      (4)、确立绩效管理的目标任



      绩效管理的根本目的是改善管理水平，开发员工潜能，提高员工的工作能力，提升企业绩效。管理团队要立足长远，结合企业发展战略确立绩效管理的目标任务。



      (5)、设计绩效管理的流程



      依据绩效管理的理念，设计绩效管理的操作流程，使绩效管理按制度化、程序化进行。同时一定要注意将绩效提高到管理的层次，使之成为管理者和员工不断沟通交流的过程，而不要只单纯地进行绩效考核。



      (6)、项目的检查评价



      在项目开始实施后，企业应根据企业的实际，采用即以循环即质量管理的方法进行检查评定，不断地总结和提高，使绩效管理系统得到调整和完善。



      2、形成有效的绩效管理动力传导机制



      (1)、衔接好企业战略体系与绩效管理系统



      绩效管理系统一定要服务于企业战略目标。在绩效管理的实施中，要注重打造绩效管理的生态链。从企业发展战略的高度来看待绩效管理及其实施中出现的问题，要始终不忘绩效管理的根本目的，不要急于求成，也不要为了绩效管理而绩效管理，呆板教条地实施绩效管理，应着眼于长远，以一年为一个周期，三年一个阶段，不断检查调整，完善提高绩效管理系统。



(2)、充分发挥激励系统对绩效管理的支持作用



    绩效管理系统必须得到激励系统的大力支持才能充分发挥作用。但是，绩效不应仅仅只与工资奖金挂钩，否则会使员工认为实行绩效管理就是涨工资或降工资。应使激励的手段多样化，如:使员工承担更有挑战性的工作、赋予更多的职责和权利、提升职位和给予精神层面的荣誉等。随着资本市场的成熟，还可以尝试股票期权等激励方式。同时，有效地管理绩效不佳的员工也是非常重要的。因为奖励优秀员工比处罚绩效不佳的员工容易得多。作为企业的管理者，必须正视绩效不良的员工，采取合理有效的措施，激励其提高绩效。



      (3)、管理者要承担起在绩效管理中的责任



      管理者在绩效管理中肩负着非常重要的责任。一是绩效管理有赖于管理者的计划与实施，二是对于绩效管理中无法依靠制度本身解决的问题必须要由管理者来补缺。在企业中较普遍存在一种倾向，就是希望通过绩效指标的设计，将所有的工作和任务全都予以量化，以减少管理者在绩效考核中的主观因素，实现绩效考核的公正和公平。实际上，对于企业各个岗位和职位来说是不可能量化所有的工作任务的。比如销售人员，通常是用销售额来衡量其业绩，但是，从企业长期发展战略来说，开发新客户、与客户的沟通能力和效果、服务客户的态度和水平等定性指标可能比定量指标更为重要。因此，再好的绩效管理制度也不能替代优秀的管理者的作用，管理者应该承担起对员工做出客观公正的、定性与定量相结合的评价。



      (4)、树立全员绩效意识



      绩效管理重在管理者和员工的积极参与，要让管理者和员工从心里接受绩效管理理念及管理制度，并身体力行予以执行，才能达到预期效果。要使员工清楚地认识到，工作就是要按标准执行，要把任务具体化，并在工作中做好记录，做到科学规范，有据可查;.要使管理者充分地认识到，对员工的期望要求不能只停留在脑海中，要经常不断地与员工沟通:沟通企业的价值、使命和战略目标;沟通企业对每一名员工的期望结果和评价标准以及如何达到该结果:沟通企业的信息和资源。使得员工之间相互支持，相互鼓励，达到通过共同的参与和承诺的方式，实现企业战略目标。



      (5)、管理信息系统对绩效管理系统的支撑与保障



      绩效管理系统对企业的管理信息系统有较强的依赖性。如按照平衡计分卡方式建立的绩效管理体系，需要大量的财务、运作流程及市场的数据并使信息在企业内部顺畅地传递，才能使绩效指标及时反映企业的经营状况，提高经营绩效的反馈和调整的效率，缩短适应市场变化的时间。但这并不意味着不具备良好的信息系统的企业就不能建立绩效管理系统。企业仍然可以借鉴平衡计分卡的管理思想，根据企业发展战略，确定关键业务环节并进行绩效控制，再同时建立信息系统，使绩效管理与信息系统相辅相成，相互促进，逐步完善和发展。



      （三）、实施绩效管理中应注意的问题



      1、绩效管理的逻辑不可违反



      绩效管理是一个严谨的管理系统，具有极强的逻辑性，如违反其逻辑顺序就将会影响其发挥作用。归纳起来，企业推行绩效管理违反逻辑关系主要表现如下：



      （1)、角色定位违反逻辑



      所谓角色定位，即企业中各个层面的管理者在绩效管理中所扮演的角色。如定位不准，则会导致绩效管理逆向推进，陷入被动局面。从绩效管理对管理者的角色要求来看，正常的逻辑顺序应该是从企业高层开始，然后依次是人力资源管理部门经理、各部门经理和员工。绩效管理要求企业高层领导必须成为绩效管理专家，他们不仅要有推动企业开展绩效管理的意愿，更要有推动企业开展绩效管理的能力，必须要精通绩效管理的理论知识和方法技巧，掌握绩效管理各项技能。只有两个条件都同时具备，绩效管理才有可能成功实施。



      目前，许多企业的高层领导大多只有推行的意愿，却不具备推动的能力。只有为数很少的企业高层领导熟悉绩效管理的运作，而且也很少有高层领导愿意把绩效管理当作企业的重大管理课题来潜心研究，更多的是对一人力资源管理部门经理提要求，压担子，自己只是作为领导做做指示，听听汇报，仅此而已。这种状况导致了绩效管理被迫逆向推行，使应该高层领导一人力资源管理部门经理，变成了从人力资源管理部门经理一高层领导，违反了绩效管理的角色定位的逻辑。因此，企业的绩效管理工作从战略性的系统化的管理工作变成了事务性的阶段性的工作。



      缺乏企业高层的推动，人力资源管理部门经理的角色又不具备足够的说服力，就会造成各部门经理对绩效管理的被动应付态度，能推则推，能拖则拖，实在推脱不过，就应付了事，绩效管理成了认认真真走过场，结果可想而知。这就是违反角色地位逻辑的后果。所以，在推行绩效管理之前，一定要首先给企业各个层面的管理者做好角体定位，赋予每个人绩效管理的职责，并把其所扮演的角色和职责要求用书面形式明确下来，作为对其进行管理和考核的依据。       (2)、绩效管理程序违反逻辑



    绩效管理作为一个管理系统，拥有完善的流程，每一步该做什么，该怎么做，都有严格的规定，而不是想做什么就做什么，想怎么做就怎么做。绩效管理程序逻辑是:制定绩效计划，进行实施，不断检查，完善提高。这个过程应按照PDCA循环才能达到更好的效果，这也是绩效管理最重要的逻辑，是其核心所在，是必须遵循和执行的。离开了流程逻辑化，绩效管理也就不称其为绩效管理，至多就是个绩效考核环节。而很多企业的做法恰恰就是从绩效考核开始的，完全无视绩效管理的流程，他们只要考核的结果，至于考核是否公开、公平、公正，则似乎与他们无关，员工是否知情，是否认可，也都不在管理者们的考虑范围之内。而且大多只是在要用的时候才开始做，比如加薪、晋升时等。他们通常花大量的时间在设计绩效考核表上，对考核项目的设置，每一项该怎么量化怎么考核等细节问题上倾注了大量的时间，表现出了极大的热情。而对为什么要考核这些项目，这些考核项目是否为员工所接受，能不能考核，考核的结果能说明什么问题却很少顾及。



    这种做法导致的最大后果就是使绩效管理从双向沟通变成管理者的单向传达，完全没有顾及员工的情绪和感受。员工既没有被预先告知要考核哪些内容，也不知道到底考核了什么，更不知道考核的结果是什么。这种做法给人的印象是绩效管理就是管理层的事，员工只能被动接受。管理者和员工没有共同的目标，没有对员工进行绩效辅导，也没有绩效记录，这一系列违反逻辑的行为最终导致了绩效考核成为空中楼阁，没有任何的基础，所以成功也就无从谈起。



    (3)、信息来源违反逻辑



    作为绩效管理的信息来源，企业必须在实施绩效管理之前提供两个重要来源一是企业的战略规划，二是员工的职位说明书。这两个方面是绩效管理目标任务的重要信息来源，缺一不可。而我国的企业在实施绩效管理时，却很少顾及到这两个方面，既没有分解企业战略目标，也没有分析员工的职位说明书，只是一味地为了绩效管理而绩效管理，使得绩效管理没有目标，绩效考核没有方向。所以，企业在实施绩效管理之前，必须认真做好战略规划，制定战略目标，同时，作为人力资源管理的基础工作和绩效管理的重要信息来源，企业还应该做好员工的职位分析工作，制定详细的职位说明书。惟有如此，绩效管理才‘能继续得以顺利实施。



    任何工作都有其内在的逻辑性，绩效管理尤其强调这一点，所以在实施绩效管理时，要认真研究绩效管理的逻辑，使绩效管理在正常的轨道上运行。



    2、注意克服容易发生的错误



    (1)、绩效管理与企业战略脱节



    战略是企业为了实现既定的经营目标而制定的，在较长时间内奉行的经营路线。战略犹如企业的导航图。企业要在市场经济的海洋中前进，必须不断地根据企业的战略来调整自身前进的方向和路线，否则就会迷失方向甚至遭遇危机。优秀企业和一般企业的区别恰恰在于能否将既定的战略转化为组织中每一个员工的具体行动。反映在绩效管理上，优秀的企业往往在形成绩效计划的时候，通过科学的方法将企业的战略转化为员工在特定时期的绩效目标。这样就将对员工的日常管理和企业战略的执行有效地结合起来。



    (2)、团队绩效和个人绩效脱节



    绩效管理不仅仅是对员工个人的绩效进行管理，而且要对员工所置身其中的工作团队的绩效进行考核。在绩效管理中，必须首先确定团队的绩效，在此基础上才能确定员工个人的绩效，这一方面是考虑到员工工作中许多内容必须依靠团队中其他成员的支持配合，另一方面亦是为了确保企业目标计划体系的完整统一。从目前许多企业的绩效管理实践来看，员工绩效和团队绩效之间没有形成有效地衔接或衔接得不够恰当。一些企业在管理员工绩效时，只是简单地由部门经理对其下属进行打分，完全没有考虑整个部门对企业的贡献。有些企业虽然也注意到要将团队绩效和个人绩效结合起来，却没能真正做到。



    例如某企业在绩效考核时，先将企业中的所有部门分为先进、良好、合格、基本合格等四类。然后，赋予每个部门的负责人和普通员工以不同的调节系数，之后得出员工的考核得分。应当说，该企业的设计思路是正确的，这就是绩效管理中必须确定部门绩效优劣和部门内部的绩效调节系数，从而避免绩效较差部门的“搭便车”心理。在此基础上，该企业根据调节系数对部门内部员工的绩效得分进行调整。但该方案最大的不足在于仍未将部门绩效和绝大多数员工的绩效挂起钩，仍是小范围内的乎均主义。其最终也将会影响到部门绩效的改善。



    (3)、职能部门绩效管理流于形式



    很多企业实施绩效管理中存在的一个较为突出的难题是:对职能部门如人力资源管理、行政、财务部等业务支持部门的绩效难于进行管理。这些部门所从事的业务对企业核心生产流程起辅助作用，其绩效目标很难进行量化，工作结果也很难进行评价。一些企业对这些部门的绩效进行管理时，往往是采用简单的评议方法，从行为态度方面进行评价。这样的绩效管理当然是很粗糙的。在实践中不难发现:从理论上讲，职能部门是服务部门，应当为业务部门提供服务，但实际上，职能部门却成了权力部门。如果对这些部门的绩效不能进行有效管理，就会严重影响业务部门的绩效和企业核心生产流程的效率，这对企业的长远发展是极为不利的。因此，要加强对职能部门的绩效管理的研究，探索适合职能部门工作特点的管理模式。



    (4)、绩效反馈匾乏



    绩效管理不同于以往人们津津乐道的绩效考核的地方在于，前者更重视沟通与反馈的动态性、及时性和激励性。沟通与反馈通常贯穿于绩效管理的各个环节，在制定绩效计划阶段，沟通与反馈可以让员工和管理者对计划的合理性和可操作性做出明智地判断:在绩效计划实施阶段，绩效反馈可以让员工从部门主管那里及时得到关于自己业绩情况的信息，知道自身的优势和不足，做到扬长避短，使个人绩效处于持续改进之中;在绩效考核阶段，绩效反馈可以为制定绩效改进计划提供事实依据，做到对症下药:在绩效结果应用阶段，绩效反馈可以使员工更好地接受企业的正面或负面的激励措施，而不会导致不良清绪发生。然而许多企业对绩效反馈往往很不重视，通常只是简单地告诉员工考核结果。如果员工被告知绩效不佳时就会很沮丧，因为他失去了本该有的改进机会这样的绩效管理带有很强的事后奖罚色彩，对员工的激励效果就会大打折扣。(5)、绩效考核指标及绩效考核周期设置不当

企业往往很难把握绩效考核的度，过于简单，不利于全面协调，过于复杂，又让人眼花缭乱无所适从，这两种极端都不可取。企业在设定考核指标时，要考虑三个方面的问题:一是对员工职责范围内的所有工作进行考核，体现出员工工作与企业发展战略的关联性;二是要具有可操作性，便于考核能够按预期方案进行;三是将定性指标与定量指标结合起来，统筹考虑。

绩效考核周期的选择确定，需要结合企业业务特点与周期性特性进行认真分析判断。考核周期过长和过短都将导致绩效考核结果不能准确的反映员工的绩效信息，在很多情况下，失真的信息比没有信息更可怕，更容易导致做出错误的决策。

（四）绩效管理系统中各环节的有机整合

绩效管理是一个循环的动态的系统，绩效管理系统所包含的几个环节紧密联系、环环相扣，任何一个环节的缺失或衔接不当都会导致绩效管理的失败，所以，在绩效管理过程中应该重视每个环节的工作，并将各个环节有效地整合在一起，力求运转顺畅完满。绩效计划是管理者与员工共同协商，就下一绩效管理周期中应该履行的工作职责、任务及其重要程度和职权范围、绩效衡量标准、管理者应提供的帮助、可能会遇到的问题及解决办法等一系列问题进行探讨，并达成共识的过程。因此绩效计划具有一定的前瞻性，是整个绩效管理系统中最基本也是最必不可少的环节。

绩效实施是管理者和员工共同工作，并分享工作进展、潜在的障碍和问题、解决问题的措施及管理者提供帮助等过程。这一环节是发现问题、解决问题的过程。同时为下一环节即绩效考核提供依据。

绩效考核是一个动态的持续的过程，要将绩效考核放在绩效管理系统中考虑，重视考核前期和后期的相关工作。绩效计划和持续沟通是绩效考核的基础，只有做好了绩效计划和沟通工作，绩效考核才能顺利进行。

绩效反馈与面谈是一个管理者和员工交流工作绩效信息的过程。在这个环节中，管理者除了应该告诉员工对其绩效的评价，更应该倾听员工的期望与呼声，在情感交流的基础上，探讨进一步改进工作的方式和方法。使这一环节成为管理者与员工之间桥梁。

绩效结果的应用是一种力度比较大的管理手段，这一环节不仅提供的是奖惩手段，更重要的是它能为企业提供一个促进工作改进和业绩提高的信号。同时企业也应将相关材料作为企业提高整体组织绩效改进的切入点，这才是绩效管理中最意义的。企业要努力创造一个以解决问题为核心的接纳环境，鼓励员工实事求是地指出企业的问题，积极出谋划策，改善企业绩效。

经过上述各环节，一个绩效管理周期的工作基本完成了，同时，在下一个绩效管理周期的开始，要注意进行总结和调整完善，使绩效管理提高到一个新的台阶。绩效管理体系没有完美无缺的，任何一个企业的绩效管理体系都会存在这样或者那样的问题，都需要不断完善和提高。因此，绩效管理没有结束，一个绩效管理周期的结束，是下一个绩效管理周期的开始，通过这种循环，不断地进行超越和发展，持续地进行改进和提高，个体和企业的绩效得到提升。





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