阿里的考核机制这么残酷,为什么还人人服气?
知识库 > 绩效管理 > 绩效管理 > 正文 1075 卫哲 笔记侠(Notesman) 2018-03-09 09:05:59

绩效考核是残酷,但最差的10%都不淘汰,对表现突出的员工还公平吗?阿里中供铁军最核心的三板斧:招聘;培训;考核。今天我们专门讲解一下第三板斧——考核。内容很干,建议收藏细看~人力君1考核一定要三对一我刚...

绩效考核是残酷,但最差的10%都不淘汰,对表现突出的员工还公平吗?阿里中供铁军最核心的三板斧:招聘;培训;考核。今天我们专门讲解一下第三板斧——考核。内容很干,建议收藏细看~

人力君

1

考核一定要“三对一”

我刚去阿里巴巴的时候,发现阿里的同学们英语水平都不是很高,但有两个词,哪怕发音不准,但说得都还可以:

一个叫review(考核),另一个叫one over one plus HR

什么叫one over one plus HR?

比如你是个经理,上级是总监,总监的上级是副总。那总监在考核经理的时候,副总要参加,同时还要加上相应部门的人力资源,形成一个三对一的考核。

我们为什么要避免one to one(一对一)的考核?

一对一考核就是下级只被上级考核,这种考核机制,很容易出现“怎么死都不知道”的情况,甚至连上诉的机会都没有。反过来,作为副总,你永远不知道你的总监是在怎么管理你的经理。

所以,考核总监的时候,副总要参加,CEO也要参加。HR则负责做记录,做协调,甚至做仲裁。

当然,被考核人的直接上级肯定要做更多的考核工作。HR也需要做更多考核准备,把基本事实核对清楚,比如说数据。

经常看到一些公司考核的时候还发生数据争执,“老板,你说得不对,我的数据跟你不一样……”这种事情不要发生,进场之前,要确保双方拿到的业绩数据是一样的,在团队的基本表现也是一样的,避免在基本事实上发生争议。

宝贵的考核时间不要用在争执基本事实上,否则这样的考核就没有意义了。由此可见,考核是个特别耗时间的事。

淘宝“双十一”再忙,你也能约得到人,但是一旦阿里整个体系进入到review时期,就几乎约不到人。

阿里Review的时间长得令人吃惊,但毫无疑问,这个时间花得很值。你花在review上的时间,比你没有系统的考核,把时间好像花在工作上,要值得多。而且越是高速成长的公司,越要抓好考核!

有人会问,那董事会谁来考核?

我建议,投资人也好,其他董事也罢,至少要两个人来做这个事。泛泛的董事会考核,等于没考核。董事会考核不是一群董事一起坐下来喝个茶,吃个饭就结束了。

还有最重要的一点是:人人都要考核,要做到无一漏网。只要有漏网,就会跑偏,就会脱节。

2

阿里考核的“271”制度

中供铁军的 “271制度”,其实不是阿里巴巴或中供铁军发明的,而是中供铁军的早期奠基人关明生(Savio)先生,从通用电气把这个制度带过来的。这套东西来了以后,马云很巧妙的在外壳上套上了一层套,这层套叫武侠文化

今天通用电器已经不怎么坚持“271制度”了,但阿里还非常坚持。在阿里,任何一个团队都有一个“271”的排名,甚至每一个层级都在贯彻“271制度”。

到底什么是“271”制度?

▶ 其中“2”,是指团队中表现最好的20%;

▶ “7”则是占据团队大多数的70%;

▶ 而“1”是团队中排在最末尾的10%。

在日常管理上,一个团队只要重点关注两头就可以了,也就是说要抓住“2”,解决“1”;中间的“7”,恰恰是不需要你花太多精力去管理的。

“271”既是纵向的、团队内部的“271”,也是横向的、同一级别的“271”。比如副总这个级别有10个人,也要很明确:谁是副总中最优秀,表现最好的20%,谁是最差的10%。

晋升、奖励、激励都与“2”有关。

在阿里,“271”中的“2”要拿到整个激励盘子的20%到50%。比如说一共有10个人,要奖励10万元,第一名、第二名要就要拿掉10万奖金中的4到5万。

我们常说“升官发财“要优先考虑“2”,因为团队中的“2”很重要,他们是同一个级别将走向下一个级别干部的所有。当年我们把40%至50%的奖金,都给到了20%头部的员工。

而“1”的奖金肯定不用谈了,工资也不用加。如果给1还发奖金,加工资,就相当于给全公司发出一个错误的信号。连最差的10%都有奖金,都要加工资,这还叫末位吗?还叫最差的10%吗?

我们不是政府,不是社保,关注“弱势群体”是政府、慈善组织的事。企业中的弱势之人,必有可恶之处,必有没有做好的地方。

不要把有限的资源放在最后的10%上。这10%就是下一步要处理的,当然到底是一次10%就调岗或淘汰?还是等到两次10%?

阿里内部是有两个考核周期,最末位的10%才会进入淘汰。

比如年度考核,那考核周期就是两年;季度考核就是两个季度;半年考核就是两个半年为考核周期。

为什么要定两个考核周期?

因为有些表现是不可持续,好的、坏的心理因素、市场原因都会有的,我们要理解。但连续两个考核周期就差不多了,优秀的也证明了,落后的也很难翻身了。

 “271”不仅是要排名,“271”还要兑现,最好进行公示。至少你要告诉他本人,让他知道自己在团队中处于什么位置,否则,考核的目的就没有了。

但是,考核结果不可能一碗水端平,所以,矮个里面要拔高个,高个里面还要看矮个。很多人说很残酷,但如果不淘汰这个“1”,就对前面的“2”和“7”不公平。

很多公司在销售组织中会这么做,城市经理、工程师、产品经理等,同一个级别的所有干部或员工,都要末位淘汰。只有做到全公司自上而下都坚持“271”,才是公平的。

当然,奖励和激励是要有定量的。

不能说,271排完了,等奖励的时候,“2”和“7”和“1”却是差不多的,那这样“271”就等于白分。

3

业绩考核的三大要素

01

要素一:频率

你要先问一下自己,你们公司一年考核的频率是多少?但不管你考核几次,我只告诉你,一年一次肯定是不够的。

考核的目的是什么?不是简单地根据考核的结果发奖金,而是让员工和团队进步。如果你到了年底才考核,一年的过程不就全浪费了吗?

一年只考核一次,肯定是不够。阿里一直坚持季度考核,一年四次;“中供”这支铁军,一度坚持的是月度考核

在考核上,很多企业犯的第一个错误,就是没有关注过考核的频率。

02

要素二:内容

很多公司在考核内容上容易犯的错误,就是只考核业绩。

中供铁军既考核业绩,也考核非业绩因素。什么是“非业绩考核”?中共铁军留下的一个重要的制度,就是业绩以外三件事——团队、策略、价值观。

举个例子:

如果两个团队都是10个人,今年都完成了1000万元业绩,但是一个团队给公司贡献了三个干部,另一个团队没有贡献干部。哪个团队完成1000万元业绩的难度更高呢?肯定是前者。

这就叫“团队分”,输出干部的团队,就应该加分;没有输出干部的团队,就要减分,至少不应该加分。

03

要素三:价值观

阿里的价值观是客户第一。那么如何量化“客户第一”这个价值观呢?

比如:

两个团队都做了1000万元的业绩,一个团队客户断约率很高,是靠新客户补进来的;而另外一个团队客户投诉为零,客户续约率90%。哪个团队应该加分,哪个团队应该减分?这就是价值观。

如果在考核当中,完全跟着业绩走,业绩相同的两个团队,奖金也一模一样,就体现不出公司所弘扬的价值观。应该依据团队、策略、价值观,在业绩上设置不同的增减系数。

很多人误以为阿里巴巴考核时,业绩因素与非业绩因素是50%对50%,认为没有业绩,只要策略好、价值观好就有奖励,不是的。

什么叫50%对50%呢,达到同样业绩的情况下,可以酌情加50%或减50%。千万不要觉得公司考核团队、策略、价值观,是可以当饭吃的。

奖励还是基于业绩,但又不能唯业绩论。团队、策略、价值观是对业绩重要的考核调整因素。

4

如何不让绩效考核形同虚设?

“一个公司你要什么,你就考核什么;你考核什么,你就会得到什么。”这两句话听上去很简单,但往往现实却是:

你要什么,其实没有考核什么。而考核之后得到的不一定是你想要的。

考核的目的不是决定年底的晋升、发奖金或者发期权,而是通过一次考核,让团队有更多的改进和进步。

那如何进行考核呢?

一个公司如果只考核业绩,作为创始人或者CEO,就要问:是不是只要公司业绩好了你都满意了?我相信答案一定是NO

一个公司不能只看业绩!这也就是我刚刚提到的“业绩考核”与“非业绩考核”之间的关系。

01

第一,业绩部分

① 业绩指标不宜过多

很多公司的业绩部分太复杂,过早地引入了所谓西方的平衡积分卡。有超过8个甚至10个指标,这太多了。

阿里的业绩部分,原则上不能超过3个指标。如果设置10个指标,那每个指标的权重能放多少呢?平均放10%,好象是面面俱到,其实任何一件事都不会成为公司的重点。

如果公司形成了三件大事,所有的考核都变得简单了。所以业绩指标,要注意指标不宜过多。

② 要分清楚“分拆指标”和“分解指标”

什么是分拆指标

假设有一个亿的销售指标,下面设有5个副总,或5个大区,每个区2000万的指标。如果你感觉完不成,那就加码,每个人加10%,2000万就变成了2200万。

到了大区一看,我拿了2200万,我再往下分吧,有10个经理,每人分220万,感觉不行,再加码,再加10%……

用以前马云的一句话,话糙理不糙,大致意思就是说:如果这样就是总经理、副总经理对指标的理解和分拆的话,那好好训练一条狗做算术也能训练得好,还要这些总经理和副总经理干嘛?

指标不能分拆,而要去分解。

什么分解指标是呢?

假设业绩做到了一个亿,那就要思考,在这前面的动作是什么?以及前面那个里程碑似的指标是什么?

比如说客户数、客单价,或者某一关键转换率。再往下一层你要问:实现关键转换率、实现客户数的下一个指标是什么?

指标不要简单地分拆,因为只做算术题太简单了。如果只是这样的领导,那太好当了,小学生也可以当。所以,要尽可能避免简单的分拆,学会做分解。

③要明确什么是加分项,什么是减分项。

比如要发奖金,肯定要有收入,要有利润,因为这是奖金的。但有些指标,更多是作为减分项来设计,比如风险控制指标。

02

第二,非业绩部分

如果做好了业绩指标的话,那么公司的核心就应该在非业绩指标。

说到非业绩指标,很多人会想到招人、团队,其实非业绩指标不仅仅是团队和人。

我们刚刚提到阿里就有三个简单有效的非业绩指标,叫团队、策略、文化价值观。为什么团队、策略,文化价值观是最重要的非业绩指标呢?

① 团队要加分

一个公司的成长不仅是人数上的成长,一定还要有团队质量上的成长

如果两个区域经理都完成一千万的业绩。其中一个区域经理带着三个主管,全年没有为公司做其它贡献。而另一个区域经理也有三个主管,一年下来培养了两个主管去做区域经理。请问哪个团队贡献更大呢?

非业绩指标不能光走形式的表扬一下,“哎,很好啊”!发奖金的时候还是根据一个区域一千万来发,那不公平。

输出了干部的,就应该有系数;谁完成的难度大、贡献大,谁就应该有加法。

如果一个经理带着三个主管,不仅没有人才输出,而且三个主管到年底都离职了。尽管业绩完成了,但可能是因为经理自己跳下去干,才把业绩完成了。那是不是应该做减法?

一来,本来公司交给他三个主管,但到年底都离职了;

二来,虽然业绩都完成了,但是他靠个人能力完成的,这是不可复制的,谁知道明年他还能不能再靠自己完成一千万呢?

所以,团队考核要定性,单纯的好、中、差,没有任何感觉,会让人觉得业绩是真的,团队考核还是假的。

一定要让团队感受到奖励优秀的团队,是真的落实在奖励上,同时又不能脱离业绩。一个团队贡献了两个主管,但业绩从一千万掉到了5百万,也是不合格。

只能说在同样完成业绩的情况下,哪一个团队发展有进步,为公司的人才输出做了贡献,才能落到定量上来奖励。反之要落定量上做扣减。

②策略找准,才能持续增长。

策略就是打法,就是我们用什么方法实现了目标。

公司年初制定的战略、计划,今年希望通过卖什么产品实现业绩增长?通过面对哪一群客户实现业绩增长?

比如,一家企业的战略是要面对中小型客户,其中一个团队靠几个大客户完成了业绩,而另一个团队靠多个中小客户来完成业绩,那肯定是依靠中小客户完成业绩的团队更符合公司策略。

符合策略的更能可持续增长。因为策略定对了,不仅能够完成当年的业绩,还能为未来的增长留下潜力。

公司不能在考核的时候两眼一闭说:“只要你完成一千万,我才不管你是用什么策略完成的”。这就又回到只对业绩做提成,只根据业绩做奖励。

如果这样,你的打法一定没有人实施,一定会走偏的。

③ 价值观是做事的底线。

一家公司的文化价值观是公司对内、对外做事的底线。文化价值观再好,假如只是年底写在墙上的,那没什么意义。

文化价值观的核心,是要搬到考核当中来的。我相信没有一家公司不提倡团队合作,很多文化价值观都在说团队合作,虽然有时候不一定用这四个字,但一定会体现这个精神。

还是用两个团队来举例:

一个团队做了很多份外的事,也帮助了别的团队,有很多实际案例。而另一个团队非常的“毒”,不管公司任何事情,也不做别的团队要求的份外的事。

虽然这两个团队都完成了一千万,但要不要在考核文化价值观的时候,让他们感觉到不一样?

如果你没有在考核中体现团队合作的优劣,那“团队合作”的价值观也就白提倡了。

我相信所有的企业肯定都把客户、用户放在第一位。两个团队同样完成一千万业绩,一个团队被客户投诉、续约率低,客户投诉表写的是“我并不满意”,但他靠新客户,完成了一千万指标。而另一个团队老客户维持得很好,很满意也完成了一千万。

哪个对公司价值大?

我一直认为:谁去清洗用户,用户总会被你清洗光。因为全市场就这么多客户,而且不满意的用户一定给你更多负面的口碑相传。

如果你的文化价值观有客户至上,客户第一,那在考核中,是否要再去关注一些客户健康指标呢?还是只盯在业绩上?

当然业绩不一定是营收,有的则是一些互联网用户留存的指标,虽然总量是完成了,但是:

  • 用什么方法完成的?

  • 策略对不对?

  • 客户留存的时间、时长满意度够不够?

如果不对、不够,那么就要在考核中体现出来!

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