选对人，是人力资源成功的第一步，是把正确的人放在了正确的位置上，接下来最重要的就是要干正确的事情。

什么是正确的事情？

从公司层面来讲，是战略；从部门层面来讲，能承接公司战略目标的事，就是正确的事。

那么如何将公司的战略目标分解到各个层级，确保各部门工作能有效承接和支撑战略的落地？

这个时候，就需要引入绩效管理。

所以绩效管理的本质，其实是对战略目标的分解，通过PDCA闭环管理，支撑战略目标的落地和实现。

明确一个观念：绩效考核不等于绩效管理

在公司推行绩效管理时，常见的做法是：员工的工资10000元，先将这10000元拆分成固定工资6000元+绩效工资4000元，这4000元跟他的绩效完成情况挂钩。然后从他的岗位职责提炼几个KPI指标，再赋予相应权重，月底根据KPI完成情况打个分，根据分值来计算奖金，在员工的印象中，考核变成了每月打分、扣钱，很多公司的考核到最后也慢慢变成了形式。

其实，绩效管理是一个动态的PDCA循环管理系统，P（Plan）就是制定绩效目标；D（Do）是绩效过程的管理，也就是绩效辅导；C（Check）是绩效评价；A（Act）是绩效的反馈；最后还有一个是绩效结果的汇报。

从这样一个绩效闭环来看，只有从目标到反馈过程的全面执行，才能实现绩效承接战略的目标。

我们平常所说绩效考核的其实更多的是指绩效评价这一环节。

在实际工作中，我们都知道绩效是管理的一个重要手段，但是很难做好，常常出现各种问题：目标定得不对，评价体系不完整，评价结果出来又没地方用。

那么，绩效管理到底要如何来做呢？

要做好绩效管理，首先要清楚企业的发展，本质上是一个价值创造、价值评价和价值分配的过程，依赖的是一种利益驱动机制。

冉涛在《华为的灰度管理法》中，总结了做好绩效管理的三个原则，即：

1、科学的目标管理

2、公正的考核过程

3、刚性的结果应用

做好绩效管理的三个原则

1、科学的目标管理

绩效管理是一个系统，绩效目标是这个系统的基石，是战略如何落地的关键。因此，绩效目标一定要与公司战略相关联，如果绩效目标定得不科学，不能跟战略挂钩，所谓绩效管理就无从谈起。

比如说：公司战略是要做大，占有市场，那么如果你重点去考核利润指标就不适合，企业前期快速扩张、跑马圈地，是要牺牲一部份利润的，甚至很多公司利润是负的，互联网公司前期很多就是这种打法：烧钱抢占市场，市场有了再来做强，要利润。

战略，其实是一种选择、一种放弃。我们定绩效目标也要有所选择，与之相匹配。

所以，科学的绩效目标的设计一定是围绕企业战略的主要方面构成的整体。

那么，如何设立科学的目标？

目标的设定，其实就是从公司战略目标到组织目标，再到个人目标的过程，这三个目标的统一才是构建科学的绩效目标的关键。

这个时候，我们需要对战略进行解码，常用的一个工具就是平衡记分卡（BSC）。

平衡记分卡是在上世纪 90 年代由哈佛商学院教授卡普兰和咨询专家诺顿所创造的，这个工具被创造出来的目的，是为了能够帮助我们进行目标分解和任务执行。

它从财务、客户、流程、学习与成长四个层面出发，把战略目标分解成各个要素，每个人都要去领为了达成最终战略目标自己所要背负的任务，从而帮助企业实现最终经营目标。

（图片来源于网络）

华为就是严格按照平衡计分卡的方法，围绕业务增长的财务目标，不断 完善，构建了客户层面的铁三角（产品力、销售力和交付力）。

（图片来源于网络）

平衡记分卡（BSC）的逻辑是这样的：
首先，企业经营的最终结果是要让股东满意。股东怎样才会满意呢？首先是要赚钱，其次是要能持续地赚钱，最好还能赚大钱。怎么能让股东持续地赚钱呢？就是要让客户愉快。
其次，让客户愉快。客户满意只是成交的基础，你要想从客户那里持 续地赚钱，就必须让客户愉快，这就是我们讲的性价比要高。什么叫高性价比？就是客户期望是1，你能做到1.5，这样客户就会离不开你。
再次，做出高性价比的产品
最后，打造高效的流程。要想让客户愉快，必须有极高的运营效率。运营效率高，我们才有空间给客户降成本；效率高的关键是要有高效的流程。

2、公正的过程

绩效考核的过程如果没有公正性，就会对整个绩效管理造成毁灭性的打击。

比如只要跟上司关系好，考核成绩就好，那员工就不会努力把自己的工作做好，而是会想尽办法钻营、搞人际关系。这就是为什么在绩效管理中一定要构建一个公正的评价过程。一切要以结果为准，摆脱个人的喜好，才可以构建出公正的过程。

在华为，是如何做到公正的考核呢？

（1）不同岗位层级，区分考核

中基层员工，也就是通常讲的执行层的员工，不须用太复杂的绩效目标进行考量，只要对照他们工作岗位的职责要求来考核就可以了。

设计原则就要涉及上级下达的目标和重点工作的结合。

需要重点考量三个因素：第一，阶段性工作目标。第二，关键措施。第三，中基层员工他们的团队合作。

高层是对整个结果负责，主要通过绩效述职的方式。

述职就是不断地通过和战略目标对标，将公司战略目标分解过程和执行效果进行及时校准，形成考核依据。

首先，在绩效述职的过程当中，我们要掌握两个要点

第一，绩效目标要形成“扭麻花”。

比如，我们想要把销售目标传递下去，销售部门要制定目标，产品技术部门也要有同样的目标，要形成合力去构建目标体系。

第二，关注不同阶段的目标设计。

市场是不均匀的，不能简单地说公司明年的整个销售收入增长10%，而是要基于不同市场的发展阶段来制定目标。

对成熟市场的考核目标就是现金流。

成长市场更要关注增长速度，也就是收入增长，虽然也要关注利润， 但更重要的是收入。

突破市场，就是还没有进去的市场，是一片空白。这时候要看单点突破、第一个客户的打开，所以考核就一定要聚焦在员工的单点上，一 旦拿下一个重要山头，就可以直接奖励10万元或者50万元，牵引员工将一个关键的目标打开、落实。

（2）把握三个原则：

第一个原则，以行为为导向，引导员工以正确的行为做正确的事， 不断改进工作。

其实绩效管理就是战略落地的一个有力工具和非常好的抓手，绩效管理做好了，就能帮助企业战略落地。

第二个原则，个人目标和组织目标一致。

每个部门不能为了自己的一亩三分地而做考核，一定要有全公司一盘棋的考虑。

第三个原则，客观公正。

考核结果要以客观事实和数据为依据，不是去考察一个不做事的人的人际关系，而是要考虑他实实在在的贡献，评价一定要以事实为依据，以目标数据为考量标准，而不能考察人情分。

（3）合理的时间分配

在绩效管理中，正确的时间分配是：30%的时间花在绩效目标上，50%的时间拿来做绩效辅导，花费在绩效评价上的时间只占10%，最后的10%要用在结果反馈上。

怎么做绩效辅导呢？

对于管理者来讲，绩效辅导就是把自己的成功经验和下属分享，最常用的方法是开例会。