什么是核心人才？

提到核心人才，不同规模、不同行业、处于不同发展阶段的企业会有不同的界定，但通常会包括这些要求：根据岗位价值评估，所在岗位在企业里岗位价值较高，属于比较重要的岗位；能够胜任岗位的需要，业绩表现在良好水平以上；拥有企业发展所需要的关键能力，在某一专业领域里具有较高的专业水准；在人才市场上比较稀缺等。一般，核心人才通常是企业内部占20%左右、影响企业80%左右绩效的人才。

核心人才流失问题是国内企业人力资源管理关注的重点

核心人才的流失，一直是各个企业关注的问题：核心人才通常需要较长时间的培养，或者是企业花了较大的成本从外部招聘来的；如果主动流失了，会对企业的经营带来较大的负面影响，如果去到了竞争对手那里更会对企业的经营造成伤害。

核心人才的主动流失原因主要有三种

（1）核心人才认为自己没有得到公平的回报。这里所谓的回报是多方面的，主要包括收入、尊重、发展机会、成长等。市场经济中，核心人才对企业的贡献如果得不到对等的回报，不仅他们自身会不答应，其他竞争对手也会乐意给予他们公平回报的机会。

（2）核心人才没有得到满意的发展环境。核心人才，不仅需要企业领导的认同、支持和爱护，更需要有一个开放、包容、善意、规则透明、文化健康的内部环境。当企业内部环境对核心人才不够包容、不够开放、不够善意时，核心人才在企业里往往难以生存；当企业没有一个好的机制，没有规范的管理时，核心人才的才能也比较难以发挥。

（3）核心人才的职业目标与企业的发展不匹配。企业有自己的使命、远景、价值观，核心人才也有自己的使命感、职业追求、价值观。核心人才无法认同企业的价值观，或者核心人才认为企业的远景实现无法达到自己的职业追求时，都会选择离开。

在核心人才的保留上，企业通常会采用九种措施

（1）法律留人：和核心人才签订竞业限制协议、商业秘密保护协议、主动离职补偿金等措施，为核心人才流向同行业企业、利益关联企业设置障碍；

（2）金手铐留人：通过股权、期权、分红权、购房购车无息贷款等措施来绑定核心人才的中长期服务，使核心人才离不开企业；

（3）回报留人：提供行业里有竞争力的薪酬福利，提供企业内部领先的收入水平，建立企业内部人员对核心人才的充分的尊重；

（4）发展留人：为核心人才提供定制化的职业发展规划，在发展机会、学习机会上向他们倾斜，保障他们职业的竞争力和专业水平的持续提升；

（5）感情留人：企业通过领导人的个人关怀，企业人力资源部门的人性化措施，企业对核心人才家庭的关怀等，使得核心人才对企业充满感情；

（6）事业留人：企业能够不断向前发展，并具有伟大、可实现的目标，能够给到核心人才向前前行的动力和激情。

（7）退出留人：为核心人才解决后顾之忧。包括：为核心人才退出提供各种形式的生活补助，保障核心人才未来生活的品质；核心人才退出后享受的荣誉员工身份和福利待遇，这有助于核心人才的心理满足和对企业的情感依存；核心人才退出后为服务企业继续建言和奉献的机会等等。

（8）文化留人：企业拥有优秀的企业文化，在经营哲学上具有深厚的底蕴，能够获得核心人才内心的认同。

（9）团队留人：企业具有高素质的员工，团队搭配合适，团队合作意识强，执行力强、工作效率高，便于核心人才取得事业上的成功。

国内企业对核心人才的管理分为三个阶段

从目前国内企业的实践来看，按照国内企业在核心人才的管理上所要解决的主要课题差异，可以大致分为三个阶段：

第一，核心人才保留阶段。大部分中小型企业基本上处于人才保留阶段，这些企业主要靠感情留人、事业留人，但由于和规模企业相比回报不高、发展不快、团队素质较低，面临着核心人才主动流失的风险和压力，外加上内部基本上没有形成供应机制和供应能力，只好把核心人才的保留当做核心人才管理的重点。

第二，核心人才培养阶段。对于具有一定规模、或者处于成长阶段的企业来说，相对于核心人才的保留，更看重核心人才的培养。企业在飞速发展，对核心人才的供应需求大，单靠外部供应满足不了需求，因此非常重视核心人才的内部培养，并把建立起核心人才的内部培养体系和健康的内部供应机制作为核心人才管理的重点。处于这个阶段的企业，在核心人才的保留上主要靠发展留人、事业留人、法律留人、团队留人等。

第三，核心人才主动管理阶段。对于一些优秀的规模企业来说，在核心人才的保留和核心人才的培养两个方面都做的比较好，企业现有核心人才、以及后备核心人才都很充足，这些企业在核心人才的管理上基本上处于主动管理阶段，会主动的请不适合的核心人才离开，并保持核心人才处于最佳年龄段。处于这个阶段的企业，在核心人才的保留上更多地靠金手铐留人、回报留人、退出留人、文化留人等措施。

为什么要提倡对核心人才的主动管理？

因为，核心人才是有职业生命的。再好的人才，作为企业核心人才的服务时间往往是有限的。以企业高管这种核心人才为例，相关调研显示，目前中国企业高管的平均年龄在47岁左右。国内某省的一份调查数据显示，民营企业总经理平均年龄在42岁左右，其中低于50岁的超过80%，低于40岁的达到40%以上。当人才成为企业的核心人才，自身各方面都达到了成熟，经验、年龄、专业能力都达到了一定的高度，可以为企业创造出较高的价值。但核心人才会老去，人才的巅峰状态会逐渐消退，核心人才的退出是必然的。就像足球运动员一样，足球明星们的黄金时间往往是有限度的，当巅峰不在的时候就是挂靴的时候。

如何才能做好对核心人才的主动管理呢？

从管理实务上，应重视以下内容：首先，企业有完善的人才培养体系和有序的核心人才继承计划，解决企业核心人才的供应，这个目前国内很多企业已经重视起来了。其次，企业有完善、科学的人才退出机制，核心人才能够完美的谢幕，这个方面目前大多数企业都还不够重视。第三，企业能持续的做好核心岗位与核心人才的匹配，保证核心岗位上核心人才处于高绩效的工作状态，这个需要完善、科学的岗位管理、绩效管理，以及企业领导人的负责、重视和践行。

可以肯定，随着国内企业人力资源管理水平的不断提升，会有越来越多的企业在做好核心人才的保留和培养两项重要工作的同时，主动的对核心人才进行管理，以持续保持核心人才队伍的竞争力，使得企业的核心人才队伍成为企业的竞争力的源泉。