原则是一个HR在工作中说话、办事所依据的准则。我能想到的有以下几点，不对的地方请批评指正：
1、尝试
试一试有机会弥补，不试一试你怎么知道不行呢？这就像科研一样，要做N多的实验才也许会发现目标所在；HR工作中，每时每刻的每一个措施，都是实验。
HR工作的发展现状，就是发展到现在HR的工作原理还在不断的更新进步，也就是说谁也不知道到底哪个才是真正正确的HR道路。或者说，HR工作还需要很久才会得出真正正确的核心思想。
那么，我们在工作中怎么做？追寻任何一个HR思路都有可能是错误的，可是HR解决工作中出现的人的方面的问题——这个出发点与终结点永远不会是错误的。只要HR把眼前目标与长期目标相结合，把内部因素与外部因素相结合，考量的略微多一点，然后在工作中小心谨慎，慢慢尝试，不用很长的时间，HR理论与本公司现状就会慢慢的结合在一起。HR工作也就会变得容易起来。
2、创新
书面知识与现实问题的结合，每一步都是在创新。
我听过很多HR从业者在实际工作中，抱怨现实与理想的冲突，抱怨书本上的理论与实际结合不起来，抱怨每天的工作无所适从。
实际上，任何一个组织所发生的问题，绝对不会有书面知识能够直接解决的时候，你碰到了只能说你的运气，或者是你看错了。书面的知识就是一个例子，他告诉我们的永远不是解决你现在问题的办法，而是原则性的方式方法。
当一个HR在遇到实际问题时，我的建议是，将书面知识与现实问题相结合，原则性的底线不要触碰的前提下，创造性的提出解决问题的办法来。也许这个办法在刚提出的时候，看着就像一个怪胎、四不像。不要紧，只要能够去试运行，然后别急着推翻重来，一点一点的修正的话，慢慢的HR工作的某个部分就能够得到解决。
3、学习
HR自身理论体系一直在进步，HR从业者就必须去学习。
我在这几天，看到了很多寻求解决办法的文章，都是先提出自己的意见，然后让别人去修改指正。这一点我觉得很好，可是有很多提出的意见本身就与你想解决的问题南辕北辙，比如一个解决工作积极性的问题，再怎么高超的培训也解决不了；再比如一个工作能力的问题，你再怎么促进他的积极性也是解决不了的。这就是一个HR自身知识差的过远，已经达不到怎么去给你提解决办法的层面了。
那么HR怎么样才能让自己跟得上HR理论体系的发展的呢？只有自动自发的去学习，去进步。一个跟不上HR自身发展的HR从业者，怎么可能干得好HR工作？
4、沟通
无论什么HR工作，其基础就是沟通。因为HR们不可能每一个工作都去实际做，也不可能每一个工作都会做。沟通作为HR日常工作的核心，必须得到足够的重视。这个甚至于不是什么模块层面的问题，而是指导HR工作的原则性的东西。
沟通作为一项HR工作的细节，包括外部沟通与内部沟通。
外部沟通是指与非HR部门的人员进行沟通，调查了解清楚在这个员工身上的什么原因或因素，导致原来、现在与将来发生的什么事情对公司产生影响；内部沟通是统一HR工作思路与下一步的方向，让HR内部形成合力。
做HR，不去沟通的话，我真的想不起来怎么做HR工作。如果不作沟通，公司的人员情况HR都不了解，光看表格数据，那些不能够说明组织内部人的心理因素的！只能够说明结果，原因HR永远都不会知道。那HR怎么解决问题？怎么做工作？
5、底线
HR有些事不能做，有些事不能不做。
不能做的事：
1）其他部门的决定权
那是别的部门的权限，不要抢权。HR永远是建议权与否定权。
2）与人无关的事
纯与人无关的事，HR凑的什么热闹？除非这个事情涉及到人的态度与能力问题。
3）“HR总”的权限达不到的事。
HR总，有的组织叫人力资源总监，有的叫经理，还有叫主管的，不管叫什么，这个人负责这个组织的HR工作。他争取来多少权限，HR部门就能做多少工作，HR也就能通过这些工作体现多大的重要性。那么 “HR总”争取不来的权限，HR部门就没法做了。比如我争取来的权限极高，那我公司的HR们就能做很多工作，干出成绩来我去要待遇也名正言顺。要是我就一个
绩效权，那我连HR部门都没权限成立。
不能不做的事：
1）其他部门只要是人干的事，HR有参与权、建议权与否决权；根据对人的影响大小，HR部门否决权越大。
比如：业务流程表，这个表格一线人员天天用，用不好就能决定一个人在组织内的前途。对人的影响最大，HR部门就拥有最大的否决权。但是这个否决权的基础是HR做的关于原有业务流程表的全面的调查了解，而不是HR部门拍拍脑袋做的决定。
2）有人有关的事
只要与人有关，那么就说明下一步就得对这个人采取各种措施，无论这个措施是正面的、中性的还是负面。这个措施的建议权、决定权都是HR的。除了开除权是总裁级以上职位的权限以外，在我的意识中HR对其他的和人有关的事情都要管。
3）“HR总”权限范围内的所有事
这个不难理解吧？争取到的权限，你要是不履行或者没尽全力履行的话，你死的比没争取过来还惨。
6、量化
HR工作的本身，实际上就是想把组织内人的因素，以量的形式表现出来。找出员工对组织最大贡献的方式方法，然后通过量化模板，进行全员复制。
那么实际工作中，很多部分是几乎没任何办法进行量化的。比如，公司高素质人群对整个公司氛围的提升，通过氛围盈利多少；比如，高管层对组织整个运行速度的影响。这些问题，只能用BSC中的一些概念去谈，可是怎么用来做工作呢？以偏概全的BSC就已经是很不错的BSC体系了。
我有一点小小的思路：不要刻板的把BSC硬套进日常工作，这些不能直接量化的因素，可以将之综合进某一个部分。比如：上述问题的某具体人的因素量化，可以用其周边数据考核。高素质人群对公司氛围提升可以把其本部门与周边部门的变化考量进去（这些变化包括并不限于工作效率、盈利率等），将量化的结果进行比对，优秀的怎么处理，有很多办法。这里不一一举例。
7、修正
这个在模块里有涉及，在这里放到原则里去也是合适的。原因是：修正工作是HR解决实际工作问题的唯一道路。
没有任何的办法会永久性的解决所有的问题，工作中出现的问题同一个问题本身随着时间的流逝，其解决方法都会有所不同。所以，HR实际工作时，就没有成熟的方案，只有成熟的方法。
所以HR看问题、解决问题时，首先得给自己提个醒：原来的方式方法照抄过来肯定不合适。其失效时间节点要把握好，而怎么把握就要靠沟通来了解了。
8、决断
HR在做了很多基础工作之后，会发现有些结论十分紧迫或者重大。在这个节点一定要把结论落实下去，这个点就是决断点。HR决断了，错了也能弥补；没决断，HR失职。
一个HR也好还是其他任何职位也好，对决断力实际上都是有要求的。而HR从业者对决断力要求更高。没有决断力，你就会放过很多争取改善公司现状的机会，也会放过很多改善HR在公司内形象的机会。当这些机会都没把握住的时候，就是HR被辞退的时候。重要么？不重要么？仁者见仁吧。
9、成绩
这一条也许以后就没用了，可是在我国HR现状下，这一条是决定HR生死存亡的事。很多公司最后的成绩能和所有部门靠上边，哪个部门都能说出来对最终效益的贡献，可就是和HR部门靠不上。HR必须体现出你的成绩来，你已经把工作深入到公司的每一个细胞里了，如果公司的成绩和你靠不上，谁用HR?
必须将公司业绩的提升通过HR的实际工作来体现。具体办法：HR措施发布时间前后的业绩对比，HR措施真正实行开来的时间前后的业绩对比。类似的东西一定要有，没有的HR自己祈祷不会被辞退就好了。
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2015-02-11 08:54:23