我们到底为什么要做人力资源规划？
制定年度人力资源规划最重要的就是了解公司的年度业务目标，然后根据年度业务目标来制定规划，包括在组织架构里面涉及到的职位、职位所需员工数、员工应具备能力的描述等等，这些也是最基本的。
人力资源规划在整个人力资源管理活动里起到一个牵引力的作用，是HR工作中必须要做的事情。如果没有一个良好的人力资源规划，对人力资源工作肯定是有影响的。前面说到，我们要根据整个公司的业务目标、业务规划来制定人力资源规划。在这个基础之上把人力资源规划制定出来，比如一些职位的空缺、职位的需求、职位所需的能力清单。接下来可以依据这些规划进行相应的准备，比如在组织员工进行入职培训的时候，可以结合面试的情况和职位的能力清单来开发培训课程，对新员工进行培训。
另外，我们每年都会进行人才盘点，盘点我们现有人员的情况。比如说，通过绩效管理，了解现有人员能力的实际情况、工作业绩情况，然后给到他一个评价，最后汇总起来，全国各地同层次、同等级的员工会安排一些培训。如果员工的产品研发能力相对而言是薄弱的，那就会在外面请一些培训
讲师来讲讲产品研发能力怎么加强，如何让企业内优秀的技术人员能力转化出来，等等。
前面我说的这些工作其实都是围绕人力资源规划来开展的。所以说，人力资源规划有一个牵引的作用。人力资源规划的基础是公司的业务目标、业务方向。
经济低迷期该做人力资源规划要注意的几点
目前中国的经济发展进入了新的常态，这个意思就是公司的利润空间在逐渐降低。那么作为企业老板，他面临的压力就是如何让公司的利润增加。除了降低成本这个方法之外，还要关注企业外部的一些生存环境的变化。那么从人力资源部来讲，应该注意些什么呢？
如果说公司的薪酬策略是高薪酬低成本，这本身其实是一个很矛盾的概念。但如果说公司的薪酬比较高，处于行业中等水平以上，那在人才选用、人才保留方面就会起到很重要的作用。但是这里面又有一个低成本，这就要求员工的工作效率是比较高的，即是说，我们需要导入一套科学的
绩效管理体系。
绩效管理体系本身是立足于企业的商业经营理论，这主要有三个部分：第一个是组织结构的假设；第二个是人才优势的假设；第三个是技术的假设。我们要基于这些情况来进行评估，评估企业产品的技术优势、研发优势、销售优势、市场优势，从而定出我们的销售目标。从这个角度来说，在当前经济形势低迷的情况下，人力资源还是有很多事情是需要去做的。做的过程中关键是要有价值，而不是简单的说招几个人什么的。
说到科学的
绩效管理体系，我有这么一个观点：绩效管理体系的目的是帮助工公司训练一批有素的员工。那是不是说企业没有绩效管理体系就不能成功呢？肯定不是的。没有绩效管理体系，企业也照样可以成功。也就是说，科学的绩效管理体系不是企业成功的必然条件。但是有了科学的绩效管理体系，公司的员工可以训练有素，在同等条件下，当你和竞争对手企业相互竞争的时候，你的企业就会表现出来很强的优势感。
再说说沟通这个部分。
另外一个需要考虑的就是要多和直线经理沟通。要沟通他在整个公司运营的方面有什么困难、困惑，比如说产品的质量、工艺的改进等等。这无形中可以引出一些话题，帮助HR了解目前的人才状况、人力资源管理的状况。看看直线部门要不要一些人力资源管理方面的政策：比如说接班人计划怎么样？研发方面工程师够不够？技术人员够不够？特别是在目前经济低迷的情况下，公司人员要精减，但是有用的人不能精减。那怎么样把这些人员保留下来？人力资源部会制定一些什么样的方法、措施、政策？人员保留下来以后他们的工资、成本、要支付多少钱？这些都是可以从沟通中了解到的。
然后HR要和市场部总监沟通一下，今年在接产品业务的时候，困难在哪里？各相关部门给的支持度够不够？可能这个部门觉得不够，但是其他部门又觉得够了，那这个时候HR就要和各部门沟通。
这样的话，人力资源部的价值就突显了。也就是说要和各个层面、不同部门的人员进行沟通，得出来的一些观点，然后再和董事会、管理层沟通。这样管理层就会根据你的报告调整他的业务方向、业务目标。
实例解读：做与战略相匹配的人力资源规划
分享一下以前的一些实践经验，以前在做人力资源副总裁的时候，处理这个只考虑这么几个问题：
第一个问题就是公司的企业文化、核心价值观有没有发生改变。
第二个问题就是找核心部门负责人沟通。先找市场部，了解今年董事会给他们下达的目标是多少，销售额在各个区域是多少，今年的策略和去年相比是否会发生改变。接下来找研发部，研发是跟着市场走的，HR得了解公司的产品在市场上是否受欢迎。这些都是需要了解的，有可能某个产品公司不做了，那研发这个产品的人员就会涉及到变动，可能需要调岗，不能调岗就要清楚，这不是人员合不合格的问题。这些都是要在人力资源规划里面表明的。
第三个问题就是会跟集团的CEO进行交换意见。首先听听他对整个集团的研发、经营、市场、财务、人力资源这些方面的战略是什么样的，他的想法是怎么样的。
我们主要就是从这几个方面去梳理的。接下来分享一下以前做人力资源规划的实践：
某集团是一个港资企业，在深圳有15000多人，人力资源及行政团队有600人，有4个工业园区。在每年的这个时候，我们要制定人力资源规划。我曾经制定了一个架构图的管理政策，包括2个层面，一个是组织架构图，一个是管理架构图。组织架构图是强调单位与单位、组织与组织之间的管理关系。管理架构图讲究的是职位与职位之间的管理关系。在这个架构图管理里面我有一个理念，帮助公司制定架构图的时候，是人力资源部要负责组织。在这个架构图里面会显示出三个方面：第一个就是我们强调要把部门、组织给划出不同的级别，比如说一级部门、二级部门、三级部门；第二个就是根据这个级别重新授权，比如说在一级部门的设定，集团人力资源行政部、集团财务部或者某个工厂他的名称或者单位的取消、增加，都是要由公司的董事及CEO来负责，人力资源部进行协助。
再说说集团的HR，和子公司的HR之间的一个关系。我之前说到是垂直管理，子公司的HR有他本身的人力资源架构，是由集团HR部门来确定的。子公司人力资源部属于三级部门，子公司本身的架构图，包括工程部、生产部等等子公司运营的架构图，是由子公司人力资源经理协助运营经理制定出来的。制定出来之后根据结构图管理政策报批。但是涉及到人力资源部的架构图是在人力资源管理系统里面由集团人力资源部来审批。
做完架构图之后，每一个架构图里面会有不同的职位，关于每一个职位要招多少人，营运部的就由营运经理确定。这个涉及到9级员工，我们员工分为9个等级，7-9级由营运经理确定。4-6级由营运经理报批，由营运总监确定。3级以上的就有董事总经理确定。这些都确定之后就会形成了一个人力资源规划图，然后就按照规划图的显示去做相关工作。
HR要做好人力资源规划就得会沟通、懂财务
第一点，作为HR来讲，必须做好两个沟通。
第一个是跟总经理沟通。每个人的性格是不同的，有些人可能管的很细，有些人可能就不怎么管。遇到管得很细的总经理，如果你不比他更细，那就很难跟他进行合作。而有些总经理的做事情关注的面比较宽、比较广，在很多实际操作方面就不太关注。那作为HR，要每周、每月或者每季把这些人才的信息给到他，感觉他没关注就要提醒他。
第二个和直线经理保持良好沟通。在整个人力资源规划执行中，你要去监督人力资源工作有没有开展好，比如这个表格填没填。监督没有问题，但有可能他没填是因为他不懂，还有可能他就没关注HR做的事情，他就想把自己的研发、运营、生产给做好。那么HR就要提供关于他这个部门的一些人才报表，比如说你们中人网推出了一个才报。他的人力资源现状怎么样，提供一些报表给到他，这样在和直线经理的沟通中比较良性，对人力资源规划也是很有用的。
第二点，HR要懂得财务。
我们整个人力资源规划，规划里面就隐含着一个人工成本，这一块要时刻保持住。
做到这几点，人力资源工作就会比较有价值了，在你做规划的时候，直线经理都会主动来找你。
小结：接地气才能做好人力资源规划
人力资源规划在整个人力资源管理里面也是比较难做的，因为在做这个的过程中，HR会面临很多挑战，最大的挑战不是说老板支不支持，而是说如果你提供的东西不能够接地气的话（接地气就是刚才说的两个沟通和注重财务），不要谈实施了，在制定的过程中就会做不出来。
史为建 
2016-01-25 10:28:38