人力资源业务合作伙伴（Human Resource Business Partner，以下简称“HRBP”），是指企业派驻到各业务部门或事业部的人力资源管理者，主要负责协助各业务部门高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。可以说，HRBP是人力资源部与业务部门之间的桥梁。

要想成为HRBP 角色融入是关键

近年来，随着人力资源管理变革的推进，HRBP机制进入国内企业的视野，阿里巴巴、联想、腾讯等企业已在这方面取得了不小的成效。在此背景下，众多企业奋不顾身地开展起HRBP工作，似乎只要设置了HRBP岗位，业务部门的管理问题、员工队伍建设等诸多问题就能快速得以解决，人力资源部也能进一步了解业务部门的工作。事实上，这种想法过于浪漫。HRBP虽然看上去很美，但在具体执行过程中，如果缺乏客观的认识和细致的谋划，势必沦为缺乏根基的空中楼阁。

难于“落地”的四大阻碍

笔者在实际工作过程中发现，当前企业HRBP实践中的问题主要表现在以下几方面：

●角色定位不清晰

企业开展此项工作通常出于两种目的：一是协助业务部门管理层做好员工发展、人才培养等常态性人力资源管理工作，即服务职能；二是确保公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务部门的推行和贯彻，带有一定的制约职能。此外，也有部分企业向业务部门派驻HRBP是为加强绩效考核、收入分配、成本费用等方面的管控，防止舞弊，甚至有个别企业因为无法撤换业务部门负责人而派一位HRBP去进行牵制。

由于企业对HRBP的角色定位不够清晰，于是出现了三种工作汇报模式：直接向业务部门负责人汇报、直接向人力资源部负责人汇报和双重汇报。在某种意义上，汇报关系决定了HRBP的态度及对工作重心的分配。一般来说，典型的HRBP会唯业务部门负责人马首是瞻，当业务负责人的需求和HR的规则发生冲突时，HRBP往往会倾向于站在前者的角度说话，因此在某些情况下可能会违背企业设置HRBP的初衷。

●工作内容不到位

业务部门通常以业绩论英雄，其管理层对业务经营工作高度重视，但对人力资源管理工作的要求往往是“不出乱子”、“不拖后腿”即可，所以在面对HRBP时，业务部门通常只希望他们做好招聘、培训、员工关系、团队活动等基础工作，并不打算让其更深层次地介入业务经营和业务发展中。另外，业务部门人力资源管理基础相对薄弱，与此相关的很多问题长期积压，新到任的HRBP往往会在相当长的时间内忙于“救火”和解决“历史遗留问题”，无暇参与到业务经营工作中去，长此以往，HRBP很可能沦落为业务部门的补充行政人员。

●人员能力有待提升

调查显示，目前国内95%以上的HRBP来自人力资源部门，他们最突出的问题便是不熟悉公司主营业务，到了业务部门后，要么瞎指挥遭到排斥，要么了解业务太慢不被认可。为此，部分企业尝试从业务部门抽调从事行政管理、综合事务等非人力资源专业人员，或者直接抽调业务人员，经过培训后担任HRBP。然而，这又导致新的问题产生：前者往往因为长期跟随业务部门管理者工作，很难保证他们能将公司的人力资源管理规范在业务一线有效推进；后者则会因对人力资源工作业务不熟悉、个人收入受影响等问题，缺乏成为HRBP的内在动力。

●总部支持显乏力

很多企业在把HRBP派到业务部门后，基本上不太过问，最多是在半年或年终总结时简单听听工作汇报，在日常工作中未能给予足够的智力支持和政策扶持。

当然，也有企业对人力资源部的内部分工进行调整，一部分经验相对丰富的人员主要负责政策、制度的设计，另一部分人员负责集中处理各业务部门相关的人力资源日常业务流程，但实际效果往往难以尽如人意。笔者的一位HRBP朋友抱怨说，在过去的一年多里，他将业务部门的培训需求提交到人力资源部后经常是石沉大海，经过一再催促，人力资源部才给予回复，还多次出现新员工社保漏缴、工资漏发等现象。

可见，企业对HRBP仅抱持浪漫的想法还远远不够，只有落到科学、具体、有效的行动上，才能真正产生效果。因此，想要顺利开展此项工作，让人力资源部门真正成为业务部门的合作伙伴甚至是员工的带头人、变革的助推剂，还需要付出相当大的努力。对此，笔者认为，主要应该从以下三方面加以改进。