长久以来，人力资源部门挣扎于如何证明自己的业务价值，HRBP的出现为走出这一困境带来突破。根据一项调研1，在实施了人力资源三支柱转型2的公司中，BP角色对于展现HR价值的影响最大（54%）。
    然而，从另一项调研2来看，53%的公司认为HRBP的转型并不成功，这是因为把业务线的HR改个名字叫BP是远远不够的——“盛名之下，其实难符”！
    HRBP实施成功54%取决于人的能力，43%取决于岗位的设计4。让HRBP充分展现业务价值，如下五项举措可以帮助HRBP“实至名归”：

1.角色设计
    HRBP的定位和角色描述如下：

HRBP定位
    HRBP的定位是业务伙伴，他们需要深刻理解业务需求，整合周围的HR资源，将业务需求转化为HR解决方案，确保业务绩效有效达成
    HRBP的定位是“伙伴”不是“伙计”，其时间应该聚焦在在战略性、咨询性的工作，事务性工作占比不应该超过20%。推行HRBP，首先要从角色认知开始，帮助任职者及业务主管理解BP的角色定位和职责要求，这样才能保证日后所有的努力走在正确的轨道上。
    从业界经验来看，帮助HRBP事务性工作中解脱出来的需要是建立HR共享服务中心或将HR事务性工作外包。对于尚未建立或正在建立共享服务中心的中国公司来说，一个过渡性的方法就是在BP团队中设立一些承担事务性工作的初级角色，他们帮助有经验的BP聚焦在增值性工作，而在共享服务中心充分建立后，这些角色将逐步转移到共享服务中心。

2.人员配置
    HR BP需要贴近业务进行配置，确保管理人员得到有效支持——因此，BP需要沿着公司决策层、BU管理层和中层管理者等层级逐级配置。
    BP团队的具体人数则取决于BP/全职员工服务率，这一配置比例在不同的公司数字可能存在巨大差异，有些公司每150名员工就会配置1名BP，有些公司要1000名员工才会配置，影响这些差异的主要因素包括：
1. 业务复杂度：高速增长、经常变化的业务需要更多BP，稳定、变化小的业务则较少；
2. 人才管理复杂度：智力密集型企业/部门需要更多BP，劳动密集型较少；
3. 管理人员成熟度：成熟度越低，BP人数越多，反之越少；
4. BP的成熟度及流程、自主服务系统的成熟度：成熟度越低，BP人数越多，反之越少。

3.人才选拔
    越来越多的企业认识到“不能把培训投资在错误的人身上”，因此人才选拔必须谨慎。胜任HRBP工作，哪些能力最重要？根据怡安翰威特全球HRBP领先实践研究，成功的HRBP除了具备的能力包括：
1. 业务敏感度：深刻理解业务模式和业务需求，准确判断人力资源在哪些领域能够带来价值增值；
2. HR专业技能：重点是人力资源战略、人力规划，能力发展，继任计划，绩效管理和员工敬业度管理等领域；
3. 咨询技能：分析问题、解决问题和变革管理能力；
4. 人际影响力：和利益相关者建立信任、产生共鸣、提供辅导和影响决策的能力。
此外，BP还需要具备在不确定性的环境下承受压力和对结果负责的意愿。
    BP作为HR部门甚至公司层面的关键岗位，需要采取广阔的渠道获取高水准的人才。怡安翰威特的一项全球调研5发现， CEO和人力资源部门有糟糕体验的关键原因是缺乏业务敏感度，为此，一家领先的中国高科技公司为了确保BP团队和业务打成一片，设计配套机制鼓励“优秀的业务主管转身为HRBP”；而另一家领先的互联网公司决定重点吸引有突出咨询技能的人才，从而弥补团队能力的不足。

4.人才发展
    BP发展最核心的问题在于跨越“知”“行”鸿沟，传统的授课方式侧重于教授理念、知识、技能和工具，学员受训后往往面临“知”易“行”难的困境；为此，需要综合使用多种学习发展技术的组合，包括体验式学习（边学习边应用）等，以取得更显著的成效。
    为了提升学习的有效性5，如下做法值得借鉴：
* 基于BP的角色和能力要求设计系统性的发展方案；
* 将BP角色认知纳入课程框架，以阐明期望；
* 通过情景模拟进行演练和测评，帮助学员清醒认识到自己的能或不能，产生改变的意愿；
* 基本HR的政策、知识采取e-learning方式传授，辅以知识测验；
* 通过轮岗方式提升业务敏锐度，或者干脆从业务部门调一小批人加入BP团队，以产生鲶鱼效应；
* 创造团队学习、交流的氛围，鼓励学员分享成功经验和困惑，并树立学习榜样；
* 设计在岗实践方案，包括鼓励学员密切参与到战略规划过程中、将关系范围拓展到所支持的高层主管等，通过实战演练提升能力；
* 发展模块结束时进行验收，根据验收成果决定正式的任命。

5.绩效管理
    CFO见CEO的次数往往比CHO多，根本原因是CFO总是用量化的数据说话。HR真正展现价值，必须聚焦结果，用数字说话。
    HRBP的绩效度量应该包括两个方面，一是业务主管的评价；二是衡量结果的KPI。
    三支柱模式不同于传统模式的根本在于它是一个客户导向的运作模式，而HRBP的客户就是业务主管。因此，衡量并持续跟进业务主管对BP有效性的评价，对于展现HR的价值，树立“客户导向”的思维模式，影响深远；
    另一方面，BP需要在组织效能、人才管理等领域展现成果，一些典型的指标包括：人均效能、人力资本投资回报率、板凳深度、继任计划晋升率、高绩效员工离职率、员工敬业度等等。

1. Building Next-Generation HR-Line Partnerships, Corporate Leadership Council research.
2. 详见作者另一篇文章：《通过人力资源转型，提升效率和效能》
3. Roffey Park research study on behalf of the Chartered Institute of Personnel and Development (UK), February 2008
4. Building Next-Generation HR-Line Partnerships, Corporate Leadership Council, 2007
5. Next Generation HR: A Breakthrough Approach to Drive Business Value, Hewitt Associates, 2007
6. 怡安翰威特开发了一套针提升BP的系统发展方案，感兴趣的企业可以联系作者。