引子：企业的共享职能很多，为什么只有HR独有HRBP这个职位？HR加上BP二字，是不是画蛇添足？ 除了HRBP，其他HR就不是BP了吗？是不是我们对Dave Ulrich教授所提出的『人力资源四个新角色』有了误解？（该文首次发表于1998年，为《哈佛商业评论》创刊以来重印次数最多的文章之一）

日前，我翻译了这篇德勤下属Bersin人力资源研究机构Josh Bersin在企业博客所发表的『Should we Distribute HR Into the Business?』这篇文章，大意是目前COE模式下HRBP没能达到的预期目的，引发各界朋友对本文的探讨。

我计划用3篇文章来分享自己的读后感，跟有兴趣进一步对『HRBP靠谱吗？』这个话题研讨的朋友们，分享、交流。

第一篇：HRBP是必要岗位设计，还是一种敬业精神？

第二篇：事业部（或事业部层级的子公司）HR主管无法跨越的鸿沟（待续）

第三篇：如何将BP的理念落实到HR组织的设计中？（待续）

第一篇：HRBP是个必要岗位设计，还是一种敬业精神？

让我们回顾下1990年代，互联网科技爆炸般发展，信息管理（information management）大行其道，大家也开始听到CIO（Chief Information Office）首席信息官这样的职称。CIO不同于一般的信息技术部门的主管，而是已经进入公司最高决策层，相当于副总裁或副总经理的地位。

企业为什么要设这么高层级的CIO职位来管信息呢？抽象地看，不论企业的其身处哪个行业，都是一个信息不断产生、传递、分析、储存到最后删除的过程。对信息进行很好的管理，就是对企业的运营有一个很好的管理。

HR也是同一个概念：企业要靠人来运作，对人进行很好的管理，就是对企业的运营有一个很好的管理。

那时候，『信息管理』可说是显学，暄腾一时。我印象很深刻，这类课程，开宗明义就会提到：『信息管理工作者的重要角色之一，就是要成为企业的Business Partner』——那时候我想，说的实在是太对了。

然而，我现在认为，不论你的专业是市场、销售、研发、品管、HR、财务管理、法务….等，BusinessPartner都是你都应该扮演的角色。

而且，直到现在，我尚未听过任何在事业部配置了Information Business Partner这样的岗位。我担心是自己孤陋寡闻，还特别百度、谷歌了一下，确实也没看到类似的IBP职位。

企业的共享职能很多，除了HR之外，还有财务管理、信息管理、法务管理…等等，到底为什么现今的企业独有HR 发展出HRBP这个职位？我想，有几种可能性：

可能1.为了强调扮演好BP的角色，所以事业部配置的HR，名为HRBP。

这种可能性有，但是不具正当性，理由如下：

（1）不论任何层级的HR工作者，都是BP

Center of Excellence/Expertise专家中心、Shared Service Center共享服务中心的HR人员，在设计制度、系统与提供共享服务的时候，一定必须同时扮演好BP (HR Business Partner)商业伙伴的角色，才能做好他们为企业服务的工作，换句话说，不只是在事业部配置的HR才需要扮演业务伙伴的角色。

（2）卓越的企业中，每一个员工都应该是BP

如果你问我，HR去掉BP这个内涵（通常是HR基层），是不是只能算是人事行政作业人员，我会回答：实务上可能是的。但是，我想现今企业在发展愿景与文化时，不会有任何一个领导者，拒绝『每一个员工都是我们的业户伙伴（Business Partner）』这个理念。

（3）实务上已采用双向汇报体系，赋予BU负责人对下属HR有绩效考核权限，来确保HR为事业部BU服务的主动性、配合性。

可能2：创造一个新的HRBP职位， 独立现有派驻在事业部的HR组织之外，以HR专业加上生意头脑，聚焦在事业部的商业支撑。

我觉得整个可能性不大，也不符合实务，理由如下：

（1）很难定义HRBP与既有COE、事业部HR部门负责人的分工

HR战略、系统、制度通常已经在COE（在中小企业通常是HRD）搞定了，事业部HR部门负责人则负责本地化的制度调整、执行。在与现有HR体系（包括shared service center）并存时，HRBP的岗位到底该负责什么HR功能，似乎找不到一个明确的定义。

如果明确定义出能一个HRBP的职责，有没有可能我们涉入了一个常见的组织设计陷阱—过度分工？

（2）整合商业支撑资源来达成商业目标，本来就是BU总经理的责任

BU总经理如果太忙，实务上通常以设立VP或是VP层级的特别助理，来协助BU总经理解决重大运营管理事务。此VP层级岗位评价可能稍低于事业部总经理、高于事业部内HR部门主管，在Ram Charan定义的领导梯队中，属于事业部副总层级，其管理范围不限于单一共享职能部门，必须同时管理其他成本中心（例如：HR、品质管理、法务、客户服务），这样的领导人才极度稀缺，Ram Charan认为必须从基层主管计划性培育起。事业部VP培育成功，才能晋升为事业部总经理。

（3）职场上极度稀缺这种人

一个工作5-10年的专业经理人，如果同时有HR专业与商业头脑，通常已经自己创业做HR猎头或是管理咨询。其收入应该是HRBP的两倍以上（以年薪30万的HRBP岗位计算）。

可能3：事业部的重大HR项目交由HRBP负责，例如BSC项目。

我认为此理由存在，但不符合实务，理由如下：

（1）实务上会在总部COE设置『HR项目经理』

根据项目管理需要，『HR项目经理』短期派驻到事业部，以高度HR专业，协助事业部的HR主管，在事业部内推行重大HR项目（组织变革）。项目结束后，『HR项目经理』回归到总部COE，或再派驻到另一个区域或是事业部。『HR项目经理』这个角色很辛苦，有时候会外包给咨询公司。

（2）HR模块很难全部专精

很难找到一个HR，能够精通每个HR模块，长期在事业部推行各种不同专业的HR重大项目。

可能4：提高派驻在事业部HR主管的职位等级（职位评价），所以自己设计了HRBP这个比传统事业部HR主管更高职等的职位。

我认为这个可能性最高，原因如下：

（1）更多的薪资预算，招聘更好的HR，引起事业部主管对HR的重视

事业部负责人通常聚焦在业绩，以销售为王，不重视、甚至讨厌HR等后勤单位，对于HR的人才力不重视。（当然，专业的HR理解这种BU负责人其实并不具有担任事业部总经理的资格，至多只有总监的能力。）如果有脑袋更灵光的HR，通常能为BU总经理提供更好的服务，BU总经理也将更配合COE推行一致性的HR政策与制度，作为一种回报的默契。

（2）更多的薪资预算，招聘更好的HR，提高HR团队的素质

这是每个功能最高主管的潜在愿望，即使没有必要！（注意：当你漫无目的地提升自己团队素质的时候，你已经不是Business Partner了，所以，你招来的HRBP也很难是个BP）

（3）球员兼裁判

HR负责人自己设立的HRBP岗位名称，通常没有人会质疑或反对。（以免得罪了HR主管，以后自己的组织设立职位就不容易通过了）

本篇总结

Dave Ulrich说，人力资源部门应当扮演4个新角色：战略执行伙伴、行政专家、员工后盾、变革推动者。

Dave也说，要想成为管理层的合格战略伙伴，人力资源经理应该引导大家讨论公司需要采取什么样的组织形式来执行战略，其中包含4个步骤：

首先，人力资源部应负责制定企业的组织架构；

其次，人力资源部必须承担组织审查的职责；

第三，为组织架构亟需变革之处提供解决方法；

最后一点，人力资源部必须评估自己手头的工作并分清任务的轻重缓急。

根据上述的探讨与Dave Ulrich的说法，HRBP更应该是一种HR人员的敬业精神、角色定位，『HRBP岗位』并不是事业部成功的充分必要条件。

总结，每一个HR都应该是HRBP，以HR专业为组织创造价值；每一个当作自己是企业BP的员工，就是领导力的最佳表现，晋升机会就等着你。