联想的HR BP确实发挥了很大的作用，根据联想集团人力资源高级总监宋洁的描述，在联想，HR跟业务之间是伙伴关系。HR BP去了解业务的需求、业务的策略，然后通过HR BP的专业知识、专业能力，或者整合职能团队的支持，给业务提供HR的解决方案，实现战略目标。

联想创始人　　柳传志

　　举个具体的例子，“组织人才盘点”是联想做得非常好的一个项目，这也是HR BP助力业务发展的典型例子。联想HR BP做组织人才盘点的时候，首先要了解业务的策略是怎样的，从业务策略出发制定人力资源战略。

联想集团董事长　　杨元庆

　　然后再来看看现有的组织、人才是否能够满足业务策略的需求。通常联想HR BP会先对现有的组织结构进行盘点，看它能不能支撑战略实施，如果不能支撑，需要做哪些调整。

　　然后是对人才进行盘点，组织现有的人才是怎样的？人才的储备是怎样的？要支持这样的一个业务战略，现有的人才是不是足够的？还需要增加哪些新的技能、哪些新的岗位？联想需要的这些人才和能力，是自己培养还是外部招聘，还是通过资源整合？

　　最后联想HR BP关注继任者计划，保证公司的关键岗位都有短期和中长期的继任人选，联想HR BP对继任者也有针对性的培养计划。这是HR BP 与业务管理者一起完成的，业务领导是owner，HR BP是facilitator、consultant和process owner.这些组织和人才盘点的策略得到了管理层上下一致的认可之后，联想HR BP就会在接下来的时间真正落实到行动上。

　　在组织方面，联想HR BP会在什么时间做哪些调整。在人才方面，哪些人需要发展，哪些人可能要调换，要引进哪些人，或者培养哪些技能，这些都会有相应的责任人。

　　所以，联想每年业务策略完成和组织人才盘点之后，新财年伊始一般都会有一个组织调整，这就是组织人才盘点的一个结果。

　　现在联想对HRBP的胜任力又提出了更高的要求，Outside-In的理念与能力的培养已经深入人心，HR BP除了了解业务，还要外视，了解外部行业的发展和客户的需求，明确外部条件变化对内部组织和人才发展提出的挑战与机会。

　　人力资源战略本身就是业务战略的核心组成部分，HR BP本身也是业务管理者，管理的是公司最宝贵的资源——人才。HRBP其实与业务是完全融合在一起的。