上图是一定规模型公司HR架构流行模式：三支柱。
HR COE，即HR专家中心，侧重于流程、制度、体系建设；
HR SSC，即HR共享服务中心，将HR领域可以产品化、标准化、流程化的剥离出来提供公共服务；
HR BP，即HR Business Partner, 业务部门的HR伙伴，为业务部门提供HR方面的策略服务。
目前，世界500强、MNC如IBM、宝洁，国内华为、腾讯均采用三支柱模式。
2014年和2015年，微博、微信群、朋友圈的HR朋友们，比较关注
HRBP这一角色，看过一些140字及公众号推文有关BP的分享，也参加过一些现 场交流和分享，也想分享一下自已在
HRBP这一角色方面的实践与认知。我本科、硕士均为工科背景，不小心进入这个HR领域已有15年+。
第一个7年，是一家1000+人规模的通信设备企业下属10+家子公司，从最初的招聘、考核做起，最后3年全面负责集团的HR工作，那时接触过美世、企顾司以及华厦基石，还和集团总裁与彭剑峰、徐少春有过HR咨询服务方面的交流，确实学习不少。那时，在HR实践方面，我们已将薪酬福利、人事事务办理、培训、招聘设立了共性服务岗位，放在集团HR中心，算作SSC的雏形；10多家子公司的办公室主任兼作HR经理、根据规模配备1至2名人事专员或主管，协助进行团队文论建设、考核、及公共服务的衔接工作，直线向子公司总经理汇报，虚线向集团HR中心汇报，这算
BP了；当然，有关考核指标设立、工资政策，以及一些制度，都放在集团HR中心，与集团董事局办公室共同讨论并由其组织审定，算做HR COE了。那时，对HR效率的提升，最大贡献在于子公司配备HR经理、专员以贴近业务，集团提供共性共享服务以确保专业和高效。
第二个1年，是一家50+人规模的研发中心，从事互联网共享协作办公软件的研发，产品类似google docs + IM + 游戏 + 音乐等，管理层均是美国人，在中国、乌克兰、美国三地办公。做为中国分部的HR经理，相当于为一家创业公司服务，所以一开始大部分时间在：基础建设、招人。基础建设包括：劳动合同、竞业协议、员工手册、5险1金等基于中国法律的文本拟定、翻译、获取外籍管理层的通过，那时因为忙，人员招聘方面基本上是三个地方协同，美国的HR同事出SOP，中国的HR助理负责中国和乌克兰侯选人面试进程的跟进，在web上操作。至于payroll,考核、培训等，按美国提供的sop执行就是了。这一年最大的收获即感 悟在：远程协同也是高效的方式。那时我的角色，如果按三支柱来看，算一个
BP，外加20%的
SSC、50%的COE。
第三个1年，是一家500+人规模的集群通信设备企业，在北京、南京、广 州和成都有子公司，我从成都来到了深圳，在总部先后负责招聘、干部管理工作，也有一段时间负责payroll管理。这期间，我80%的时间，都在做ppt、word、excel，重新梳理拟定“政策、制度、流程”，涉及招聘、培训、干部管理、组织层级、考核、工资、销售佣金等，这时我的角色类似于三支柱的COE，那时受益于三个人：一个非常绅士、有MNC背景、在英国获得工学博士的公司副总载向总；一个香港大姐，曾在HK、台湾、新加坡、美国工作有丰富HR实践的HR顾问；另一个就是我的BOS
S,HR马总，他是经理时我是副经理，他是GM时我是Director，从他那最大的受益是“经理治理能力”，没有极大的抗压力、智慧，不可能在一群大校、团长、军代表级别的副总裁、总经理、副总经理中间生存。
第四个快7年，有幸在BAT这样的企业任职，08年至11年算BP角色，12年起转做平台招聘管理工作。“算BP”，是因为加入是以BP角色，那时JD称“多面手”，后因改革困难重重，包括“Function二传手”的不同声音，又鼓励走function通道了，我和另外一位同期入职的sherry,都从多面手变招聘了，因为三个月后，我来到成都studio，所以实际工作职责还是BP或多面手，10年公司再次确立了BP角色，我又恢复了角色——BP，并参加了公司11年第一期BP训练营，那时sherry因为个人原因离开了。所以，我一直被称为企鹅BP历程上的一个“试验品”。“算BP”的三年里，企鹅的HR体系基本上半年一变，还好我在西南一隅，受波及较少，所以一直实践着，并总结了一些心得：BP思维。
BP思维，也即BP开展HR工作时，养成的一些习惯，总结的一些方法、工具总称。这是我个人实践的感悟，分享出来，供参考。
BP思维一：基于问题工作。如下图，x轴代表标准，A代表超出标准，B代表低于标准。X轴代表的标准，可以是“计划、会议决定”的内容，如项目里程碑时间、质量要求、收入、利润；也可以是某一“基准”或“标杆”数据，如公司职级分布、BG职级分布，公司人员流动率、BG人员流动率，业界同类明星产品人员配比。BP需要关注的是，就这一事项，高出标准的人或团队，为什么他或他们能超出这么多？还有就是，为什么另一些人或团队低于标准？
BP需要关注最好的和最坏的，并找出原因，提供解决方案或建议。如果没有标准，就得设定标准或寻找参考系，如更大一级部门平均值或公司平均值或业界标杆值。例如：BP所服务的团队，人才流动率高于BG或公司，原因是什么，有什么应对方案？远低于公司水平，有什么好的经验可以分享？和过去三年比，又发生了哪些变化？
BP思维二：抓组织能力。在HR领域，有一个著名的杨三角，即企业成功=战略*组织能力。战略即公司或部门或团队目标确定之后，组织能力即为决定因素。2009年起，企鹅一直推广，个人觉得很受用。员工思维，思考与解决问题的方式，价值观是否一致；员工能力，团队是否具备目前组织要求的能力要素；员工治理，是否有相匹配的管理架构、激劢机制等。
BP以此为工具，侧重于团队文化建设、团队能力培养、团队管理模式的问题发现、变革推进。若从function看，相当于“企业文论、培训与发展、PD与OD”在本团队的具体实践，拟定解决方案与
SSC共同落地，发现新问题、新变化与
COE共同推进变革。例如：2010年一项目需要采用Scrum进行管理，那么在人员任命、考核上，就需要与
COE相应同事沟通，优化OA考核关系的重新设计、开发与配置。
BP思维三：系统平衡。在第一个7年，学习或实践的基本上都是HR要在公司和员工之间平衡，一方面在公司老板面前为员工着想，另一方面在员工面前要维护公司和老板利益，这里公司=老板。在第二、第三个1年，数次HR实践中，因为“想当然”“我以为”，而被上级揪到长时间Talk,分析小事件背后的大问题，才明白“公司不等于老板”，公司是理性存在的，老板也有感性的时侯，HR要有负责任的态度去对待组织现象，包括老板在内的经理，常握着权利，因为内在的情绪做出的决定，HR要是顺从而没识别给予良好的控制或建议，最终承担责任的还是HR，那时我便渐渐地发现，老板不是公司全部，那怕他控股，他和经理一样，需要被治理。基于三角形稳定性强的原理，HR需要平衡的是“公司、经理、员工”三类角色，如下图。体现在HR实践上，除了出台员工系列政策、流程外，还需要出台或在经理层找到一种共同共事的契约，包括决策机制、不XX政策，如不骚扰政策、不吸烟政策、不行贿受贿政策等。
BP角色，往往存在于大公司部门级，而这些部门的业务负责人，包括一些基层管理者在内，即需要HRBP协助得到人力资源的支持与服务，又需要站在公司角度引导用正确的方式进行工作，确实有一点军队政委的意思。BP的服务员工比，或者1：200，或者1：300，因为行业不同而不同，基于以上三角平衡思维，其实BP的服务经理比，这一指标也许更有意义，比如1：15，1：20，1：30经理比。
BP思维四：了解业务。BP了解业务，这是大家的共识，不由再述。关于了解业务的渠道，比较常提到的方法是：参加业务部门或Team的会议，这是正统做法，如下图，在第一象限。第二象限，正式地从外部学习，如行业论坛、行业峰会；第三象限，非正式地从外部学习，如和侯选人聊天、参加一些业务人员的圈子或聚会；第四象限，非正式地内部学习，和一些业务人员成为好友，一起午餐或咖啡时，向他们了解。第四象限，往往有惊喜，这正应了80%的真实信息往往来源于小道消息。我也有一部分内部真实信息来源于第三象限，这得益于长期的行业人脉维护。
基于问题工作（Problem Oriented），是一种方法，是一种顾问思维；
抓组织能力(Organizing Ability)，是找到工作重心，不打扰业务也不偏离HR本身；
系统平衡意识（Balance Triangle)，是确保做正确的事，而非正确的做事；
了解业务（Study Business)，是BP在HR专业以外，另一个专业，需要研究。
今天在我个人来看，多分子公司的集团型公司、多业务中心的大型公司、跨区域管理或跨行业管理的公司，都有必要偿试一下三支柱HR管理；若是创业型公司、小规模如100人以下公司，其实
HRD或HRM即是BP。HRBP不神密，但他需要一定的“BP思维”。
互联网 
2015-06-15 10:00:12