戴维·尤里奇的人力资源四角色模型与三支柱模型是近几年来少有的颇具影响力的管理工具。但是被中国企业拿来之后,表现得有些水土不服,效果并未令人满意,难道是工具有问题?应该不会,因为西方企业用得颇有心得...
戴维·尤里奇的人力资源“四角色模型”与“三支柱模型”是近几年来少有的颇具影响力的管理工具。但是被中国企业“拿来”之后,表现得有些“水土不服”,效果并未令人满意,难道是工具有问题?应该不会,因为西方企业用得颇有心得,看来还是“南橘北枳”,问题出在本土企业身上,也就是说传统企业不支持“四角色模型”与“三支柱模型”,在西方企业中之所以得心应手,是因为已经不是传统企业。
什么是“四角色模型”?即人力资源管理在企业中应该扮演四种角色:
首先,成为高级经理和业务经理在战略执行过程中的合作伙伴,协助他们制订市场计划;
其次,成为任务组织与实施方面的专家,提供高效的行政支持;
再次,成为员工的坚强后盾,提高员工对公司的投入度和创造价值的能力;
最后,成为持续变革的推动者,通过流程重组和文化再造增强企业变革能力。
什么是“三支柱模型”?即人力资源管理应该在企业中还应该扮演三种角色:
一是SSC(Shared Service Centre共享服务中心),
二是BP(Business Partner业务伙伴),
三是COE(Centre of Excellence or Center of Expertise研发基地或专家中心)。
如果要问传统人力资源管理是否能够承担四角色与三支柱,估计得到的回答多数是否定的,因为这些企业人力资源管理还停留在事务性、功能性阶段,直白的讲就是传统人力资源管理版本太低,而“四角色模型”和“三支柱模型”是一种高级版本,传统企业运行系统相对落后,不支持运行。然而中国企业向来善于对西方管理理念进行本土化改造,为了适应现有的运行系统,在这次改造中突出BP的价值,让HRBP成为了传统企业人力资源管理升级换代的标志,可惜HRBP无法担此重任,人力资源管理依然显得很“传统”,HRBP反而沦落为“鸡肋”。人力资源管理是组织管理模式中必要组成部分,要想成功升级,必须改造整体运行系统,问题转变为如何改造传统管理模式?这个问题需要从“四角色模型”与“三支柱模型”的关系中寻找答案。
从前面的解释来看,“四角色模型”是从企业内部职能分工角度进行定位,把人力资源管理功能分为四种:战略伙伴、行政专家、员工后盾与变革推动者,其中“行政专家”让人有些困惑,这一角色是由于在企业中很多懂人力资源管理的并不懂业务,而懂业务的又不懂人力资源管理,而“行政专家”特指两者兼备,可见“四角色模型”对人才要求相当高。“四角色模型”把人力资源管理职能提升到一个新的高度,事务性工作所剩无几,而功能性工作开始侧重战略层面,这对传统企业而言,无论如何强调人力资源管理的重要性,也都无法企及,即不是人力资源工作者专业能力不足,也不是工作不努力,而是因为传统企业中战略性人力资源管理功能根本不在人力资源部,在哪里?在老板或者经理人团队,从始至终人力资源部都是中规中矩的执行者,这与“四角色模型”要求相距甚远。
有了“四角色模型”为什么还要“三支柱模型”?难道“四角色模型”还不够吗?的确不够。“三支柱模型”是从人力资源管理流程与核心业务流程之间关系的角度进行定位,把人力资源管理分为三种:SSC、BP、COE。SSC本质上是为所有业务单元提供常规性、基础性的人力资源服务;BP本质上是为不同业务单元提供灵活性、个性化的人力资源服务;COE则是为业务单元提供系统化、集成化的人力资源解决服务,人力资源管理流程上的三种角色缺一不可,共同推动核心业务流程的发展。而在传统企业中,人力资源部门与业务单元一直都是垂直管理关系,很难针对不同业务单元提供差异化的人力资源服务,因此业务单元与人力资源部时常发生冲突,别说人力资源管理功能升级,常规性工作都经常遇到阻碍,“三支柱模型”使人力资源开始与业务单元建立了一种横向管理关系,如图所示。
“四角色模型”与“三支柱模型”关系
有了SSC,就可以使人力资源基础工作逐渐工具化(或者是外包),从而降低人力资源运营成本;有了BP,就可以为不同业务单元提供差异化的人力资源管理服务,缓解总部与业务单元之间战略分歧,同时提升业务单元之间的协同效率;有了COE,就可以为不同业务单元设计系统化的人力资源解决方案,从而促进企业整体运行效率,三种角色相互作用即实现企业的战略意图,又满足了业务单元个性化的人力资源需求,从这个意义上来说,“三支柱模型”与“四角色模型”其实为企业提供了一种新型人力资源管控模式。
“三支柱模型”与“四角色模型”形成一种互补关系,两个模型在企业中构建了一个功能矩阵,一个是纵向功能定位,一个是横向功能定位,两种定位方式相互作用,形成一个有机管理系统,“四角色模型”与“三支柱模型”同时发力才能实现人力资源管理功能升级,但是企业形态与运行系统也必须进行相应调整,此时企业需要建立矩阵型组织结构、项目管理机制以及二元管理基础等三项管理系统。如果仔细观察就会发现,如今那些已经成功摆脱“传统”标签的企业,这三项几乎是共同特征。
传统企业形态多数采取直线职能型或者是事业部型组织结构,是一种典型的纵向管理线条,而矩阵型组织结构同时具备两种管理线条,正好与“四角色模型”与“三支柱模型”相匹配,其中横向管理线条则是基于业务流程的项目管理,能够整合不同业务单元,进行系统化、集成化管理。但是,矩阵型组织结构与项目管理机制要想正常运行,还必须建立在二元管理基础上,一元是以职位管理为基础,支撑纵向管理线条有序运行,另一元则是以能力管理为基础,将支持横向管理线条有序运行。
矩阵型组织结构、项目管理机制与二元管理基础被作者称为传统企业转型“三引擎”,通过打造“三引擎”,转变传统企业形态与管理模式,为人力资源管理功能升级创造条件,如果没有这种运行环境,“四角色模型”与“三支柱模型”根本无法在传统企业中实现。
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