第一个痛点：信任
我觉得HRBP痛点，放在第一位的，就是信任，有很多业务部门，他们往往对BP是一种提防的心态，他们觉得你好用就用你，觉得你不好用，就会有其他的一些想法，所以，有时候，他们对BP不完全OPEN的。在业务的内容里面，该让你知道你知道，不该让你知道的你肯定不会知道，或者不open给你。我在想，其实这个痛点的背后，就是一个信任的问题。
关于信任怎么讲？我做HRBP这七年，在信任这一块，我给自己这么一个评价，从我跟过的三位业务合作伙伴的过程来看是越来越好，给大家分享个小故事。
我业务老大前几天还给我打电话，他说 “sunny 我这个有一个什么事，你能不能帮帮我的忙？”（当然是人方面的）。我说”行”，其实就是他的直接下属发生了一些人员变化，他还说”我打算用谁谁谁，你想到了吗”？我说”想到了，你现在需要什么什么人” 。然后，我的业务老大听完了，还给我回了一段微信”不愧是老搭档，最了解我的还是你” 。
我想告诉大家，这就是信任，这就是我期待的结果。
前两天，这些文章在微信群传播，有一个已经离开我们公司有四五年销售管理的一个经理，给我发了一段微信，他说“sunny，挺怀念我们过去一起合作的岁月，我看我们现在的BP呢，只是想让我们做他们想要做的，但他们并不真正的理解和了解我想要做的”。
我想跟大家是讲，可能信任这个事情是需要时间的，大家也不用着急，如果说跟你们合作的这些业务伙伴有的这样对BP的，天天提防着你就不让你知道他的一些事儿，就是不想让你知道团队里面的一些问题。后面我给大家一些我自己的思路，我觉得，这是我们HRBP跟业务伙伴合作的过程中，我认为这是最最重要的一个痛点，就是在你合作的初始，能不能赢得他的和他的团队对你的一个信任。
小编提示
大家注意，sunny说到有业务部门的吐槽“现在的BP，只是想让我们做他们想要做的，但他们并不真正的理解和了解我想要做的”，大家感受一下。
第二个痛点：目标
HRBP的目标到底是什么呢？ 2007年，我作为HRBP刚开始跟业务部门合作的时候，我管自己叫服务型的BP，什么叫服务型的BP？老大说今年我要招100个人，你帮我把这100个怎么给招到；或者说我需要一个HR数据，你赶快给我准备一下；还有最近谁谁谁离职了，你帮我问问他到底是什么原因走的……这些工作都叫服务型BP。
为什么这么说？服务型的BP的特点就是“我说，你听着！我说，你去做！”还有，BP生怕自己做不好，然后总是想办法去讨好业务部门，也就是说，从另外一个角度来讲，你跟你的业务伙伴是不是平等的，我觉得这个并不是真正意义上的BP。这是我自己这几年下来一个深刻的感受，我以前是一个典型的服务型的BP，后来慢慢的慢慢的转型过来的。
我觉得，我其实是能够在老大没有看到问题之前，就帮他想到，在他没有做好之前我就帮他设计好相关的一些方案，能够细致观察问题，并且能够给他提出一些有建设性的意见，对于团队对于组织甚至对于业务发展也会有自己有建设性的想法，这些才是HRBP真正的工作目标。
也就说，HRBP的工作目标一定是从服务型的BP，慢慢的转变成一个真正的咨询者，一个战略合作伙伴。我还不能说我已经完全转变过来，最起码这几年，我慢慢往那个方向再走。
第三个痛点：责任
不知道大家之前跟业务伙伴合作的时候，有没有发现，招聘的事，人没有招到一定就是HR的事，业务部门直接说，“人怎么没有给我招到位，我这里的人都好几个月没上岗了？”包括做
绩效review的时候，什么都算HR的事。
这些都是HR的责任吗？
从我这几年做BP的感受来说，不是的。组织和战略目标的责任应该是业务部门的老大，他才是真正的责任人，那怎么才能把真正的责任人，和HR的具体的工作结合在一起？这也是我做HRBP自己感受的痛点，后面有解决这个问题的分享。
第四个痛点：制度
我们经常在做一些HR的项目，或者一些年度的流程的时候，经常会发现，有的业务伙伴他是能够愿意配合你去做的，但做出来的结果不能达到HRBP作为一个人力资源管理者所要体现的意义。
拿
绩效管理来说，我们是一个传统的外企，我们的
绩效管理要求是正太分布，也就是5%-10%是最优秀的，中间60%-70%是正常的，10%-20%达不到业务的目标的，你每年在做完绩效review的时候，后面的人特别特别少，人都在前面。
所以，这就没有达到真正
绩效管理的目的，真正的绩效管理就是要分出来好的不好的一般的，没有强行的制度保障的话，我们就不能带动一个绩优团队文化的发展。
其实很多事，这都是流于形式，这个背后对于HRBP的痛点就是说，你的影响力够不够，你是不是在这个过程中，每一个制度每一件事情你能够让你的业务伙伴能理解并深深的信服，我按照这样的制度和流程去做能给我的组织能给我团队什么样好的地方，他能不能被你所打动，按照你所期望的制度和流程去操作去应用。
所以，我在想，上述四个痛点，就是我过去做HRBP七年，比较深层的几个痛点，一个谈到的信任，第二个对HRBP工作目标是服务型的吗？还是不应该是服务型的，以及我们的责任都是BP的责任吗？还是组织和bp共同的责任，对于业务合作伙伴，我们的影响力是什么。
【四大痛点的解决策略】
第一个痛点：如何解决信任问题
很多人都问，我是如何跟业务部门建立合作伙伴关系的？
我建立新团队是通过从一个三步法做起的，先建立联系，通过建立联系，接着去建立可靠性，最后大家建立成一个互信信任的关系，就是一个很简单的ACT的模型，具体怎么才能达成一个真正信任的状态呢？
跟大家分享一个公式T=C+R+I/S。T等于信任，信任到底是什么因素构成的呢？
C是可信度，就是你的能力值不值得别人信，比如说作为hrbp，关于人力资源各模块的知识，包括要涉及的那些项目，你有没有充分的资质，有没有充分的技能和经验，能够帮助业务部门完成所有关于人力资源模块的事情，如果你有这个能力，在建立这个信任初期是非常有帮助的。
R是可靠度，就是你的人本身是不是能够言行一致，过往的一些事情，在业务部门眼里，你是不是坦诚的，且能够信守承诺的人品可靠的人？你说到的是不是能够做到，如果你人靠谱，你又有足够的知识、经验和技能，这都是你与业务部门之间建立信任要加分的。
I是分享度，就是你愿不愿意把过去的感受和情绪，还有个人的长处和短处去跟业务部门进行分享，就是大家之间的亲密度够不够，比如说我们在做信任培训的时候，做了一个特别简单的练习，所有再场的人，每个人都说五条自己可以公开的个人信息，同时说五条别人都不知道的信息。这个分享度，跟你与要建立信任的人是正相关的。
S是自我导向，经常我们会听到这样的对话“我觉得这个人各方面都不错，就是这个人太自私了。”如果你让别人看到这些自私行为，当有一些重大事项他就不会选择信任你。如果你自我导向自我利益为上的人，而不是把他人利益跟个人利益化为等号的时候，你在信任度上面被人打负分。
小编提示
关于信任，推荐延伸阅读。HRBP攻略：如何与业务部门建立信任？
第二个痛点：如何解决目标问题
我们BP的目标是什么？我们都不想做服务型的bp，到底怎么做？
给大家分享杨国安的组织能力三角模型，我把这个理论应用在这里，同时也加入一些理解。我给自己做BP的目标定义为——打造组织和业务伙伴两方面的能力，一个是打造组织能力，一个帮助业务伙伴提升他的个人能力，要围绕着他个体来打造的。
关于组织能力打造，就是这个组织是不是有意愿做这个事，这个组织有没有能力把事情做好，在这个组织能不能被许可做它应该做的事情，三个核心：
一愿不愿意做？从意愿度来讲，如果组织有这个意愿来做这个事情，HR重点要做的就是文化打造还有包括整个激励，比如怎么回报和奖励，让他们能够在这个组织里有意愿把业务目标完成。
二有没有能力做？这个组织里面的人选对没有选对，这个人有没有学习发展与培养，怎么让组织持续有能力去完成组织所要完成的目标。
三被不被许可做，这个组织里面的架构、资源、信息、以及工作流程和分工是不是能够让该做这个事情的人做完这件事。
打造业务伙伴的能力，是打造所有人的能力还是某个关键人物的能力？
我选择的是后者，这个方法不一定每个人都适用，你们要看所负责的那个组织那个情况，我所负责的组织是典型的销售团队，销售团队有点像军队的感受，将军就是指挥官，下面的动作都是要整齐划一的，而且要求执行力非常强，所以，我就要帮助这个团队的将军提升他的个人能力。
具体操作，还要因人而异，每个业务伙伴都有自己不同的状态，也有不同的个人需求，如果你有能力的话，你可以帮助业务伙伴去展望未来，展望他所要达到的职业发展路径上的目标，有可能是一年也可能是两三年内，帮他去理清一个或两个发展目标，通过其他资源匹配去达成。
给大家看一下我PMP(个人业绩目标)，2008年最重要的三个工作目标，按照function分工，就是帮助业务部门把人员招聘与配置做好，把业务部门的团队里面的员工关系理顺，还有相关的薪酬、福利、成本控制好。
在看看2012年PMP，变成真正bp后有了很大的变化，工作目标没有一条跟招聘怎么做的，最重要的第一条，首先是把业务当年目标达成列为第一位，你时时刻刻想着说都是要帮助他达成业绩目标，还有人才管理，绩效文化等等，这些工作目标都是跟业务伙伴一起定的
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2015-10-14 09:31:04