HR要懂业务 然后呢?能把业务变成HR吗?
HRBP > HRBP前沿 > 正文 963 刘志明 经理人分享 2016-08-10 15:27:29

很多HR参加了大量的业务活动,了解公司运营的整体状况,但回到现实后,又再一次拿起选、用、育、留的专业化武器,走向必将撞墙的不归路。

我相信,所有HR的伙伴们都非常认同“HR要懂业务”这句名言。不仅很多HR的前辈和大咖们分享交流了这方面的心得,而且我们在日常工作中也确实感受到“业务导向”的重要性。
 
令人欣喜的是,大家都已经认识到懂业务成为悬在我们头上的达摩克利斯之剑,这把利剑时时警醒原先自诩专业的我们要深入业务开展工作。
 
很多HR在这方面做了不懈的努力和有益的探索,比如参加业务部门会议、了解公司运营模式、知晓公司产品流程、共同拜访重大客户等等。可以说,HR们为了解公司业务,费尽心力,以致一些HR在谈起业务知识时甚至隐隐有超越专业人员之势。
 
应该说,HR真是一个能屈能伸,能上能下的单细胞动物,只要认识到“业务导向”对于自证价值和刷出存在感的重要性,大家都会开动脑筋,成为钻入业务肌体中的“阿米巴”。
 
但令人遗憾的是,很多HR参加了大量的业务活动,了解公司运营的整体状况,但回到现实后,又再一次拿起选、用、育、留的专业化武器,走向必将撞墙的不归路。
 
所以我要问,HR要懂业务,然后呢?
 
一、能把业务变成HR吗?
 
曾有人言,HR需要把业务的需求转化为HR的语言,利用HR的专业知识去帮助业务解决问题。比如,从经营数据中找到业务的不足,站在人力资源的角度去分析如何改善和增进效益,从而统一思想。
 
恕我直言,如果把业务需求简单转化为HR的语言,那仍然是强化HR管控的职能,把HR置于业务部门之上,用高高在上的姿态告诉他们可以干什么,不可以干什么。在目前HR和业务部门相对对立的状态下,试图用HR的专业知识告知业务部门存在的问题,并试图提出解决方案并不可行,反而可能会引起业务部门的反感和抵触。
 
在我看来,需要将HR变成业务不可分割的组成部分,用业务部门的语言去解释和解决人和组织可能存在的问题。这需要HR有非凡的亲和力和强大的咨询力,不仅要与业务部门产生良好的互动关系,而且能够与业务部门产生共鸣,在沟通中抽丝剥茧,站在业务部门的立场上,以润物细无声的能力就问题的解决方案达到水到渠成的共识。
 
此时,“业务导向”的重要性在于,HR能够判断业务的发展趋势,展现竞争对手或对标企业的做法,一击必中问题的核心原因,同时站在对方的立场上提出既具有操作性又兼顾各方利益平衡的解决方案,并以高超的领导能力帮助落实这种方案,最后以完美的结果展现自身价值。
 
二、要从业务中来,到业务中去
 
戴维尤里奇认为,业务是人力资源工作的起点。他提出:人力资源管理的出发点,应该是业务和业务挑战,真正有价值的人力资源活动,能够与业务之间建立起直截了当的联系。
 
很多时候,我们片面的理解尤里奇的观点,认为HR只需要了解业务,就能够把自己的活动与业务之间建立联系。因此,我们把精力更多的聚焦在了解业务上,然后就没有然后了,因为我们认为剩下的事情会如同呼吸一样自然发生。
 
我认为对尤里奇观点完整的理解,可以借用我党群众路线的一句名言来表示,即“从群众中来,到群众中去”。因此,HR之于业务,应该是“从业务中来,到业务中去”。HR本应与业务如连体婴一般不可分割,HR重要的工作是找到业务发展中的痛点和痒点,将业务活动作为自己的直接客户,通过高效的运作和问题解决,最终帮助业务、人、组织和HR实现多面共赢。
 
因此,HR应该成为一个有利于业务活动的资源平台,业务可以在上面自取所需,无论是人员配置,人才发展,甚至是业务拓展,业务总是能在HR这个资源输送平台上找到自己所要的。另外,平台存在的价值就应该是各方多赢,因此HR工作的成效应该直接体现在推进业务发展中,假使HR做得再多,但业务并未有任何改善,那请把那些HR的实践都丢进垃圾桶吧。
 
此时,“业务导向”的重要性应该在于HR能够迅速把握业务的痛点和痒点。举个例子,如何才能招到业务部门心仪的员工。个人认为,正确的姿势应该是HR与业务部门就用人的目的、标准、预期、评估手段、存在风险等达成高度一致,此时HR应该学会利用“业务知识”适当的去发掘和引导业务部门的真实需求,同时发挥他们自身引人的积极性和能量,不要简单的用诸如岗位、薪酬,甚至流程等规定粗暴的拒绝业务部门的想法。
 
三、与经营数据产生直接的联系
 
如果说“业务导向”的终极意义,我认为应该是把HR的活动与公司整体的经营数据之间产生直接的联系。根据拉姆查兰《CEO说:像企业家一样思考》一书中所说:
 
每个公司的本质都是一样的,商业智慧要求我们了解赚钱的各个环节,而赚钱的业务由四个基本要素组成:现金净流入、资产收益率(利润率和周转率的结合)、业务增长以及消费者,业务中任何其他要素都是由此产生的。
 
我们的业务是否在产出现金?是否获得了很好的资产收益率?我们是否留住了顾客?这项业务是否在持续增长中?如果对这些问题的回答都是肯定的,那么直觉就会告诉你,你的业务运行得很好。相反,如果答案是否定的,那么即使是一家大型集团公司,最终也必将变得举步维艰。
 
同时,查兰在书中将CEO达成目标的商业智慧聚焦在四个方面:
 
进取者勇往直前——建立人岗匹配,处理人岗匹配;
 
打造齐心协力的团队——建立高效的沟通执行机制;
 
做什么和如何做——战略执行的关键;
 
找准自己的定位——重建创业精神。
 
HR看到这边是否会有虎躯一震的感觉,前两者不正是我们的本职工作吗?这难道不能证明我们的工作必定能够与整个企业的经营产生直接关系吗?但,这是一个美好的方向,让我们浑身充满了力量,现实中仍然存在着大量的困难和挑战。
 
大部分HR都认识到数据在工作中的重要作用,但我们对数据的应用仍停留在自己专业的小圈子里,审视数据的目的在于控制部门费用和成本。稍高级一些,HR会开始介入和发展出如人均效能,人均产出等指标,但也仅仅停留在数据上,很难发现本职工作与数据变动之间的直接关系。我认为,未来HR的行为应该能与企业最重要的三张表即资产负债表、利润表和现金损益表发生直接联系。
 
此时,“业务导向”的重要意义在于,我们应该了解这三张表及三张表之间的关系和变化的源头,只有了解这些,我们才能够根据实际创造出属于自己工作的数据模型,并将其与三张报表关联起来。
 
我相信很多HR仍在纠结什么程度才叫“懂业务”。但我想说的是,学会从外而内,要利用“业务导向”来改变我们的思维模式,转变我们的工作方法。如果我们仅仅在知识层面“懂业务”,但在思维层面仍停留在原来的水平,那这种“懂业务”不要也罢。
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