当前，人力资源管理者面对企业中“热辣辣”的工作，“活生生”的人，往往感到左右为难，力不从心：中国式管理重视人的思想教化与心态调整，因而提供的方法论过于宏观，面对具体管理问题往往感到无从下手；国际规范化管理重视标准机制对于企业治理的重要作用，然而在中国企业推行规范化管理的过程中屡屡遭受“滑铁卢”——在西方企业奉为圭臬的管理法宝，为何一到中国企业就失灵了呢？
笔者认为，随着全球化的不断发展，“地球人”的共同点越来越多，区域性逐渐减少。现代心理学是建立在严格自然科学实验基础上的一门社会科学，提供了具有普适性、易复制、易运用的方法论。若将心理学的方法与工具应用于企业人力资源管理，不仅可以跳出“中国式管理”与“国际规范化”交织的理念漩涡，而且可以真正落实“以人为本”的人性化管理，焕发新时期员工的活力，激发知识工作者的潜能，达到企业与员工和谐双赢的结果。
本文将分别介绍心理学在人力资源管理六大模块的初步应用。
一、 心理学在人力资源规划方面的应用
1. 克服“思维定势”，实现创新管理。
所谓思维定势，就是按照积累的思维活动经验教训和已有的思维规律，在反复使用中所形成的比较稳定的、定型化了的思维路线、方式、程序、模式。然而21世纪社会生产力日新月异，带来社会关系的迅速变化，需要我们创新人力资源管理模式。
为了克服思维定势，推荐在人力资源负责人的带领下，召开头脑风暴会议，借助思维导图工具创新思维。思维导图又叫心智图，是表达发射性思维的有效的图形思维工具 ，运用图文并茂的技巧，把各级主题的关系用相互隶属与相关的层级图表现出来，把主题关键词与图像、颜色等建立记忆链接。思维导图充分运用左右脑的机能，利用记忆、阅读、思维的规律，协助人们在科学与艺术、逻辑与想象之间平衡发展，从而开启人类大脑的无限潜能。

2. 克服“虚假同感偏差”，实现科学决策
我们每个人都觉得别人和自己想的一样，可是实际上并非如此，这就是普遍存在人们思维中的虚假同感偏差----人们常常高估或夸大自己的信念、判断及行为的普遍性，它是人们坚信自己信念、判断正确性的一种方式。
由于虚假同感偏差的存在，每个管理者几乎都不能摆脱主观决策的束缚。为了在人力资源规划阶段科学决策，把从头脑风暴法以及思维导图获得的可能性策略筛选为可执行策略，推荐使用波特决策矩阵。

关键因素		关键因素 权重	备选人力资源策略评估
			策略1	策略2	策略3	……
外部 因素	因素1
	因素2
	因素3
	……
内部 因素	因素1
	因素2
	因素3
	……
合计得分

说明：各策略合计得分=Σ(本策略按照该因素评估得分*该因素权重)
3. 防止“责任分散”，设计富有执行力的组织架构
再好的人力资源策略，如果没有高效的贯彻执行，终将是美丽的空中楼阁。中国传统文化特别强调“和为贵”的思想，不少管理者往往片面理解为“有活一起干，有饭一起吃”，忽略了组织架构“先有分工，后有协作”的重要作用。荀子认为，人与牛马不同，能过群居生活，而“人何以能群，曰分”（《荀子·王制》），“分”即上下贵贱等级之别，也就是“礼”。用现代人力资源的术语来讲，必须制定责权利清晰的组织架构体系，明确部门职责以及岗位职责。
现代心理学的“责任分散”研究也证明了这一点。所谓责任分散，是指由于有他人在场，导致个体在面对问题时所需承担的责任相应减少，由于个人不作为而产生的心理愧疚感也相应降低。比如经常见诸报端的群体见死不救事件，主要并非是众人冷酷无情，或道德日益沦丧。因为有许多人在场，帮助求助者的责任就由大家来分担，造成责任分散。每个人分担的责任很少，旁观者甚至可能连他自己的那一份责任也意识不到，从而产生一种“我不去救，会有别人去救”的心理，从而造成“集体冷漠”的局面。
因此，在我们设计组织架构时，务必要清晰界定每一个部门、每一个岗位的职责范围，尤其是对于跨岗位、跨部门的工作务必指定第一负责人，防止“责任分散”，导致团队执行力迅速下降。
二、 心理学在招聘配置方面的应用
1. 构建简要的岗位胜任力模型
近几年岗位胜任力模型的研究与应用非常流行，不少企业投入大量资金研究，然而研究出来的非常详尽的岗位胜任力模型，应用之后却鲜有成功者。行为科学理论指出了人的社会性和复杂性，仅仅把人当成设备来研究，注定是要失败的。举例如下：

职位	某大型服装连锁集团分公司总经理
姓名	A	B
学历	名牌学校MBA	高中学历
经历	曾任外资全球著名品牌北京分公司负责人	从公司仓管员做起
电脑	精通电脑常见办公软件	仅仅会收发邮件
本人特质	逻辑清晰，思路敏捷，善于思辨	思路清晰，说话较慢，经常脸红
工作习惯	天天坐在电脑前研究，经常开会	天天到店面巡查，喜欢面对面沟通

    请问哪位的工作业绩更显著？每当我问到这个问题的时候，民营企业从业者往往认为B更加务实，业绩更佳；而中大型外资企业的从业者往往认为A的操作手法更科学更规范，因而业绩更佳。实际上，这两位的工作业绩都十分出色，获得公司年度最高奖励。
    这个案例生动地印证了人的高度复杂性，经过深入分析，笔者给出了该集团分公司总经理的简要岗位胜任力模型：
【素质】五年以上同行业销售类职位工作经验，思维清晰；
【技能】具备良好的团队建设与带领能力；优秀的沟通协调能力；
【心态】有强烈的事业心、责任心；坚韧不拔，乐观向上。
2. 引入成熟的心理学测评工具
    心理学在人力资源领域的最典型的应用，就是借助心理测评工具辅助选拔人才。常见心理测评工具以及应用建议如下表：

3. 防止“晕轮效应”
    “晕轮效应”又叫“光环效用”，指人们对他人的认知判断首先主要是根据个人的好恶得出的，然后再从这个判断推论出认知对象的其他品质的现象。如果认知对象被标明是“好”的，他就会被“好”的光圈笼罩着，并被赋予一切好的品质；如果认知对象被标明是“坏”的，他就会被“坏”的光环笼罩着，他所有的品质都会被认为是坏的。“晕轮效应”在招聘面试环节很容易出现。可以采取以下措施减少“晕轮效应”的影响：
（1）警惕“第一印象”。大家应该清醒地认识到，初次接触所提供给我们的判断信息不仅十分有限，而且往往是比较外在的，往往还具有一定的虚假性。因此，冷静、客观地对待第一印象，思想上具有改造甚至否定第一印象的准备非常重要。
（2）防止“刻板印象”。所谓“刻板印象”就是所谓类化作用，按照预想的类型将人分为不同种类，然后贴上标签，按图索骥。比如应聘者一提起自己的家乡，面试官很容易想起对该家乡人的“成见”；应聘者一说到自己是“单亲家庭”，面试官立刻给应聘者贴上“性格怪异”、“过分自我”等标签。我们千万不要忘了人的丰富多样性，并不断地修正头脑中由于刻板印象所造成的假象。
（3）避免“以貌取人”。 尽管生理特征是较为固定的或天生的，但不少人仍认为从中可以看出一个人的性格特征。这种“由表及里”的推断，含有很大的偏见成份。为此，只要我们在面试时要确立不满足于表象，而注重了解对方心理、行为等深层结构，我们就能有效地摆脱外貌晕轮效应的影响。
（4）采取标准化面试。又称结构化面试，它通过设计面试所涉及的测试内容、评分标准、评分方法、分数统计等对面试者进行系统的结构化的面试。其主要目的是评估应聘者工作能力的高低及是否能适应该岗位工作。采取标准化面试，可以有效降低“晕轮效应”的影响。
三、 心理学在人才培养方面的应用
1. 培养策划阶段：“知人易，知己难”，这是由于人们对于自己与他人，采取了双重评价系统的缘故。因此在培训需求调研阶段，仅仅调查员工本人的培训需求（实际上不少中大型企业也是这样做的），是远远不够的。建议采用类似360度绩效评估的办法，请员工的上级、同级、下级甚至客户，评估员工本人与岗位任职条件的差距，给出培训培养建议。

部门与岗位	员工姓名	根据员工实际情况与岗位任职条件的要求， 建议员工本人的必修课程
		上级建议	同级建议	下级建议	客户建议

2. 培养实施阶段：美国心理学家桑代克1903年出版了《教育心理学》一书，以教学情境详尽说明学习的概念，从而使教育心理学成为一门独立的实验科学。因此心理学在培训与教学过程中的应用已经非常成熟，在此不再赘述。
心理学研究发现，当人的身边有崇拜或者尊敬的榜样的时候，其行为会自觉不自觉地向着榜样靠拢，以期望能够成为榜样。因此，在人才培养过程中引入员工导师制度很有必要。所谓员工导师，就是在特定的时期内能够周期性地对公司员工进行指导的领导干部或者骨干员工，使公司员工快速融入公司文化, 在知识、技能、工作方法等方面迅速提高，成为公司发展的骨干人才。

类别	员工导师	直线经理
组织机构	非正式	正式
目标	主要以员工成长为导向	主要以业绩为导向
指导方式	影响为主，包括倾听、分享、反馈、提供资源等	管理为主，包括分配工作、听取汇报、绩效指导、激励等
指导内容	侧重于知识经验交流和工作思路指点	侧重于工作方法、技能和技巧
心理距离	比较平等，交流开放	有上下级的距离感

3. 人才内部选拔阶段：由于内部选拔的评价人与被评价人相互熟悉，需要做好对印象的管理，消除成见的影响。所谓印象，就是是个体（认知主体）头脑中有关认知客体的形象。要做好印象管理，可以采取以下措施：
(1) 成立评价小组，推荐引入部分外部专家作为成员。如果是来自企业内部的成员，尽量选择那些相对比较理性，比较容易做到客观公正的骨干员工或者领导干部。除非评价高管的需要，尽量不要选择企业最高负责人担任成员，以便出现评价过程中其他成员“顺杆爬”现象。
(2) 明确岗位任职标准，统一评价尺度，要求评价小组所有成员严格按照评价表格打分，消除成见的影响。
(3) 设立新晋升人员实习期。实践是检验真理的唯一标准，因此对于新晋升的人员，设立1-6个月的实习期是非常有必要的。
四、 心理学在绩效管理方面的应用
1. 绩效计划阶段：
(1) 制订合适的目标：北美著名心理学家和行为科学家维克托·弗鲁姆（Victor H．Vroom）于1964年提出“期望理论”：
人们被激发的动力=目标实现的可能性×预期回报的大小
也就是说，一个人对实现目标的把握越大，估计达到目标的概率越高，激发起的动力越强烈，积极性也就越大。因此在绩效计划阶段应该为每一个岗位制订合适的目标，也就是跳一跳可以达成的目标。目标过低，容易引发员工的惰性；目标过高，员工的积极性反而下降，甚至因绝望而放弃。当前不少商贸型企业中比较流行的对于业绩目标层层加码的做法，是十分不可取的。
(2) 做好工作计划与员工压力的平衡。心理学研究已经证明，在适当的压力下，人的心跳会加快，呼吸也会加强，从而对于大脑的供氧量会增加，有利于集中注意力，激发个体潜能，提高工作效率。通常情况下，从事简单重复工作的员工，其工作效率与压力呈正相关；而从事复杂工作的高级白领，其工作效率与压力的相关性不明显。因此，对于工作的刚性要求，随着管理层级的增加应该越来越小。
    当然压力过大，会导致员工自信心下降，动作变形，思维紊乱，反而会严重降低工作效率。
(3) 让被考核员工参与目标制定。赌马的人在没有下注以前，对于不同的赛马是否能够获胜，往往犹豫不决；可是一旦买马以后，就会笃信自己买的马必胜无疑。这就是心理学上著名的“赌马效应”。赌马效应，引申到企业工作中，就是彼得杜拉克的名言：“参与产生责任感”。因此在绩效计划阶段，一定要让被考核的员工，尽早、尽多地参与目标制定过程。不少企业往往喜欢直接向员工下达工作目标与计划，由于员工没有参与目标制定过程，不理解、不认同工作计划与目标，实现目标与计划的责任感、主动性大大降低，效果自然不佳。
2. 绩效辅导阶段：
(1) 管理干部要做到身先士卒、率先垂范，这是国内外企业通行的提升执行力的有效手段。正如本人三、2所述，榜样的力量是无穷的。
(2) 管理干部要做好绩效过程记录，同时让所有下属明确地知道这一点。这样做的好处是：一方面为下一步绩效评估准备有效的证据，防止主观评估；另一方面规避了“责任分散效应”，促使下属保质保量完成本职工作。
(3) 工作过程中要多鼓励，少批评。心理学上的“皮格马利翁效应”告诉我们，热切的期望与赞美能够产生奇迹：期望者通过一种强烈的心理暗示，使被期望者的行为达到他的预期要求。在企业中，我们往往看到与此相反的现象，企业内部的办公周例会、月度经营分析会，几乎变成了批斗会，其实这对于经营目标的有效达成是十分不利的。
3. 绩效考核阶段；
(1) 克服印象的影响：绩效考核，实际上就是将被考核者的当期工作业绩与工作计划进行对比，按照统一的考核标准进行评估打分的过程。然而不少管理干部喜欢依据个人印象对下属进行模糊评估，丧失了绩效评估的公信力。为了防止印象的不良影响，可以参照本文三、3对印象进行管理。
(2) 坚持“对事不对人”原则。人是非常复杂的，企业没有权利、没有能力，也没有必要对人进行评估甚至分类。因为，评估人很容易引起员工的逆反心理，这也是很多企业绩效管理失败的主要原因之一。绩效评估的重点是员工的绩效行为与绩效结果，管理干部应该结合有效的证据以及客观的数据对照绩效计划进行评估。
4. 绩效反馈阶段：绩效反馈包括了向被考核者告知绩效考核结果以及绩效面谈两个环节。
(1) 绩效考核结果一定尽快告知被考核者，否则绩效管理起不到有效激励的作用。“强化理论”认为，人或动物为了达到某种目的，会采取一定的行为作用于环境。当这种行为的后果对他有利时，这种行为就会在以后重复出现；不利时，这种行为就减弱或消失。人们可以用这种正强化或负强化的办法来影响行为的后果，从而修正其行为。绩效考核结果的优劣，本身就是一种有效的正强化或者负强化措施，当然，建立一套与绩效考核结果直接关联的薪酬制度，可以放大这种强化的效果。
(2) 绩效面谈时要注重中国人特有的“面子心理”。中国人非常爱面子，给了面子，就是尊重了人格；扫了面子，就是侵犯了尊严。因此管理干部在与员工谈话时，要特别注重维护面子，一方面谨记“扬善于堂，归过于室”的道理；另一方面在绩效面谈时应该采取“汉堡包”法。比如谈话开始的时候可以肯定员工人品或忠诚度，中间阶段结合案例指出员工在工作能力、工作方法或者工作态度方面的不足，最后提出对员工本人的殷切期望，希望本人扬长避短，创造佳绩！
五、 心理学在薪酬激励方面的应用
1. 依据“公平理论”，做好薪酬水平的外部公平。公平理论又称社会比较理论，由美国心理学家约翰·斯塔希·亚当斯于1965年提出。该理论认为员工的激励程度，来源于对自己和参照对象的投入和报酬比的主观比较感觉。自己与自己过去对比、自己与本公司同事对比而得出的结果，属于内部公平；自己与外部同行对比而得出的结果，属于外部公平。为了防止优秀人才的流失，企业管理者始终应该坚持薪酬水平的外部公平性，也就是薪酬整体水平不能低于市场平均水平。不少企业过于关注企业内部薪酬的公平性，表面是风平浪静，久而久之，优秀人才逐渐流失，企业沉淀下来的员工队伍素质也越来越低。
2. 注意做好奖罚平衡。趋利避害是人性的本能，这种本能是人与生俱来的，也是人不断向高级进化的保证。表现为人们对于各种奖励（哪怕是奖励错了）坦然接受，对于各种惩罚拒绝接受。或者说，同样数额的奖励与罚款，奖励带来的喜悦程度远低于罚款带来的痛苦。因此做好奖罚平衡，不是只是奖励没有处罚，而是多奖励，少处罚，控制好奖罚的比例，笔者个人认为奖罚比例5：1左右是适合的。
3. 马斯洛需求理论与霍桑试验启发我们应该注重多元化激励。马斯洛理论把人的需求分成生理需求、安全需求、归属与爱的需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次排列。霍桑试验就是从1924年到1929年，美国西方电气公司在芝加哥附近的霍桑工厂进行了一系列试验。霍桑试验的最重要成果就是提出了与“经济人”观点不同的“社会人”的观点，强调金钱并非刺激员工积极性的唯一动力，新的刺激重点必须放在社会、心理方面，以使人们之间更好的合作并提高生产率。尤其是进入了二十一世纪，人们的需求更加复杂，需求层次越来越高，薪酬激励要迈出或物质、或精神为主导的一元化激励，实行符合本企业员工实际需求的多元化激励。比如奖励旅游、带薪休假、资助学习进修等新型激励手段，受到了广大员工的积极欢迎。
六、 心理学在员工关系方面的应用
1. 利用中华民族心理学成果，构建有中国特色的劳动关系。“公司”是舶来品，因此公司的运营完全可以大胆吸取西方的企业管理精华。然而中华民族文化源远流长五千年，养育了独具特色的中国人。所以在人员管理方面，不能照搬西方的人员管理模式，比如利用中华民族心理学成果，构建有中国特色的劳动关系。比如大部分中国人比较认可“情、理、法”的排列顺序，与西方人普遍认可的“法、理、情”完全不同。因此企业劳动关系管理制度要做到合情合理，建立与解除劳动关系的时候都要充满人情味（比如举行迎新宴、送别宴等等），除非万不得已不要祭出劳动法规方面的利器。
2. 建设良好的企业文化，避免复杂的人际关系。自古以来，中国人都十分擅长搞关系。对于一家企业而言，如果未能营造良好的工作软环境，全体员工就会把公司搞成小社会，人际关系也会变得非常复杂。
    社会心理学家研究发现，影响从众的最重要的因素是持某种观点的人数多少，而不是这个观点本身，即“羊群效应”。如果未能建设良好的企业文化，错误的价值理念、行为方式、沟通方式都会迅速在公司内部扩散。因此人力资源部应该积极推进企业定期梳理企业文化（愿景、使命、核心价值观等），积极通过公司管理制度、企业文化活动等方式宣传与弘扬，从而营造良好的工作氛围。
3. 实施员工帮助计划（EAP）。所谓EAP，就是通过专业人员对组织以及员工进行诊断和建议，提供专业指导、培训和咨询，帮助员工及其家庭成员解决心理和行为问题，提高绩效及改善组织气氛和管理。目前世界500强中，有90%以上建立了EAP。美国有将近四分之一企业的员工享受EAP服务。经过几十年发展，EAP的服务模式和内容包含有：工作压力、心理健康、灾难事件、职业生涯困扰、婚姻家庭问题、健康生活方式、法律纠纷、理财问题、减肥和饮食紊乱等，全方位帮助员工解决个人问题。

    知识经济时代呼唤人性化的人力资源管理，新生代从业者需要人性化的人力资源管理，而讲现代心理学研究成果运用于企业人力资源实践中去，可以达成人性化管理的理想效果，可以说“人性化管理的春天”已经来临。因此笔者强烈呼吁企业人力资源从业者，积极学习心理学理论，主动运用心理学工具，提升人力资源管理水平，共同开创员工健康快乐、企业科学发展的新局面！