原来，在宏观经济增长放缓的影响下，以运输业为主、多元化经营的力拓集团，虽然能保持主业的持续增长，但盈利能力已大不如前。总裁张浩然决定实施集团战略转型，退出劳动密集型业务，转向智力密集型业务，并在已有的智力密集型业务上深挖盈利能力。然而，战略的转型却没那么容易实现，新战略制定好后，很难在力拓庞大的组织架构中推行下去。除了总部层面主导了几个大动作，力拓的子公司、“孙公司”还是一切照旧，都等着总部下命令，完全不能主动贯彻战略。

　　新战略被“架空”，张浩然认为是“人”出了问题。为此，他最近已经多次“约谈”陈志宇，让后者感觉肩头担子异常沉重。

　　【人资总监的两难】

　　为了在人力资源层面顺利承接公司的战略转型，陈志宇与下属各业务模块经理进行了深入沟通，并让他们就“人力资源效能低下”、“组织能力不足”等问题提出自己的解决方案。然而，下属们两次提交的方案都无法让陈志宇满意。

　　让陈志宇左右为难的是，他想要承接公司新战略，但“战略执行”话题太大，大家的方案又循规蹈矩，走上“老路”;另一方面，“效能优化”的话题虽小，大家的方案却顾头不顾尾，走上了“歧路”。

　　苦恼的陈志宇决定向外部力量求助，于是联系上了笔者。

　　笔者根据在各家企业调研过程中，实际了解到的情况，与他分享了这样一个观点：不少HR的工作是一种“埋头赶路”的模式，只纠结于“选、用、育、留”这样的具体事务，而没有掌控住战略方向，严格地说不能算作是战略性人力资源管理。一方面，这让人力资源部的价值得不到认可;另一方面，也让人力资源部很难承接企业战略逆推过来的要求。

　　事实上，有不少HR喜欢在工作中选择“以点带面”模式，即在某个业务模块深耕，并包装出实效，以获得领导的认可。这种打法一开始可能还会比较顺手，但随后麻烦就会出现。究其原因，在于HR不能期待领导有人力资源管理的体系化思维。

　　不少企业的领导兴趣点和想法不停在变，今天觉得人才培养有用，明天觉得培养太慢;今天觉得薪酬要按绩效导向，明天又觉得矛盾太大;今天决定人才晋升要加快速度，明天又觉得新上的人顶不住……

　　如此一来，人力资源管理的各项操作虽可能解决局部问题，收到局部效果，但从战略层面来说不是一种“全局性”的打法，业务模块之间会出现冲突或反复;另一种负面效应是，在这种模式下，领导的感知成为了判断人力资源工作优劣的唯一标准。由此，HR学会了察言观色，却忘记独立思考，专业性自然更不被认可。

　　陈志宇听到这一段的时候，联想到在工作中，经常会配合老板突然的“头脑发热”，一会儿学通用搞末位淘汰，一会儿学海尔搞人单合一。而无论是老板还是他，都很少考虑这些管理工具对力拓究竟适不适合。

　　【做好“顶层设计”】

　　可是，“要和领导PK谈何容易，HR也要乌纱帽啊。”陈志宇很感慨。他虽然认可笔者的这种推断，却又对现实感到无奈。

　　笔者告诉陈志宇，在顺从领导和就事论事之间，其实有着平衡点。HR一定要清楚，自己是如何为企业创造战略价值的，而且要让领导认可这种逻辑，基于这种逻辑开展工作。要说清楚这个逻辑，就需要找出人力资源管理的关键产出(Key Deliverables)。

　　笔者以某家大型家电制造企业为例：“在该企业，人力资源管理能够影响竞争力的关键产出，在于‘减少产品的研发周期’。此时，人力资源管理需要降低研发人员流失率，提高团队素质，进而形成研发人员的有效激励措施，高效的知识管理模式……人力资源管理‘选、用、育、留’各个模块的操作都要围绕这些子目标进行，这就是一种‘整体打法’。做到了这一步，人力资源管理的每一步都指向目标，有章可循，就形成一种‘人力资源工作的技术刚需’，HR的专业性自然能够让人认可。”

　　“是呀，如果都做到这步了，人力资源的每一种操作，都会与战略贡献联动，老板还有什么好说的呢?”陈志宇很认同这种说法。

　　“其实，人力资源管理不能外包的，不是一般的具体工作，而是找出创造战略价值的‘战略路径图’，理清逻辑、找好方向。这相当于一个顶层的概念设计，是人力资源管理各环节中最具价值的、最不能外包的部分。正如苹果只是设计出手机构架、功能的概念，再把具体生产工作抛给外包商。人力资源部必须把自己当成苹果，而不是富士康。”

　　【选好“仪表盘”】

　　站在顶层设计的高度绘制“战略路径图”是第一步，要落地成为实在的人力资源管理关键产出，还需要建立一套战略执行系统。笔者告诉他：“如果我们按照人力资源管理的战略路径图来推进工作，最重要的是了解路径中每一个环节的运行状态，以便我们能够及时地控制、干预、纠偏，确保形成人力资源管理的关键产出。我们可以为路径图中的每个环节选择反映其运行状态的指标，最终形成一套指标组。指标组就好比人力资源管理这辆汽车的‘仪表盘’。事实上，‘仪表盘’显示的指标正向变化，也就是人力资源管理创造的战略价值。”

　　听到这里，陈志宇有点激动。以前力拓人资部门的工作描述，基本是以“定性”为主，缺乏“定量”的分析，“大力开展、持续推进、全力实施”等词汇反复出现，一篇篇总结歌功颂德、热情洋溢，但缺少数据支持“硬”不起来，成了“软文”。

　　陈志宇告诉笔者，某年总经办为了写公司总结，要收集各部门的年度工作信息。人力资源部因为工作繁忙，超期一天才上报，总经办的“写手”却一点不生气：“没事，你们不用着急，我们直接用你们去年的材料，反正也差不多。”

　　这件事情很快就被一小撮别有用心的人传遍了公司，大批不明真相的群众跟着起哄，陈志宇被损得没了脾气。现在想来也不能怪别人，埋头在那些常规工作里，自己创造的战略价值“增量”在哪里呢?

　　笔者在白板上画了一幅“人力资源管理战略路径图”，向他介绍“仪表盘”的结构。在这幅三级架构的逻辑传导图中，底层是人力资源管理职能和机制;中间一层是人力资源存量和流量(队伍的静态和动态);上面一层是人力资源关键产出。

　　笔者向陈志宇解释：“尽管现有的计量人力资源战略价值的工具很多，如人力资源会计审计、萨拉托加系统、HR记分卡、人力资源成熟度、IIP系统等，但大多无法形成一套通用标准，尤其是在国内企业管理成熟度和标准化不足的背景下，更是如此。所以，我们需要形成一个基础的逻辑框架，人力资源的职能和机制形成，能持续优化人力资源队伍，而人力资源队伍的持续优化则形成了关键产出。在这个框架内，我们可以基于人力资源的数据流，寻找最能反映各环节运行状况的指标。人力资源‘仪表盘’展示的就是这三大部分的具体指标状态，当然，它也能基于指标的数据二次挖掘，反映纵向的逻辑传导状态和横向的各维度综合状态。”

　　【定制组织能力DNA】

　　“组织能力体现在什么地方?”陈志宇突然想起，张浩然最关注的就是这个问题。笔者告诉他，组织能力包括组织知识、组织规则、组织价值观三个由表及里的部分，而它的产生是基于人力资源队伍。所以，要打造特定的组织能力，就意味着要塑造人力资源队伍的特定形态。

　　然而，人力资源队伍形态的形成并不是一劳永逸的，组织知识可能退化、组织规则可能忘却、组织价值观可能变异，而人力资源职能和机制相当于一个“塑形器”，起到的是定制组织能力DNA的功能。只要DNA存在，人力资源队伍就会产出、强化特定的组织能力。至于朝什么方向定制，需要关键产出的牵引。以关键产出为目标，自然就能确定所需的人力资源队伍形态。其实，关键产出也是我们常说的人力资源效能，这是衡量组织能力最直接的指标。

　　陈志宇很快和笔者就项目思路取得了一致，笔者的团队开始在力拓进行更深入的调研。两周后，陈志宇拿到调研报告：“力拓的问题主要包括三个方面。一是员工缺乏战略转型的知识储备和相匹配的能力;二是公司内部没有形成令行禁止的组织规则;三是组织缺乏凝聚力和共识。这些组织能力的问题，一方面使得老业务举步维艰，只能用人员增长的‘粗放模式’支持业务扩张;另一方面使得新业务开拓乏力，完全打不开‘集约型模式’的发展局面。反映在关键产出的维度上就是产量、营业收入拉不上去，人数、人工成本控不下来，也就是效能低下。”

　　陈志宇对这份调研报告表示认同，他说，力拓的问题确实是个系统工程。

　　随后，笔者的团队还梳理出了力拓的人力资源管理战略地图。基于这幅“地图”，团队成员在一个包含数百条管理指标的结构化指标库中，选择了关注对象，并结合力拓的人力资源信息系统，筛选了可以跟踪的数据流，去掉了无法考核或不能明确反映环节状态的指标，最终形成力拓人力资源管理“仪表盘”的指标体系。

　　【搭建人资战略“金字塔”】

　　至此，陈志宇以前奉行的“选、用、育、留”由总部一把抓的模式被彻底颠覆了。现在集团层面的人力资源管理只做两件事，即“制度的顶层设计”和“资源的规模分享”。基于这样的理念，力拓设计了四种支持人力资源战略执行的具体工作模式：

　　第一种模式是人力资源战略执行监控，属于概念设计，只需要导向管理。主要是为“仪表盘”的指标体系下达具体目标要求，并设置指标考核结果运用于奖惩(如成员企业人工成本分配)的方案，引导成员企业按照既定战略路径，进行人力资源的自我优化。

　　第二种模式是人力资源共享平台建设，属于概念设计，但需要直接管理，即将数据、专家、知识、最佳实践案例等资源整合到统一平台，对成员企业全面开放。例如，甲企业开展过绩效管理工作，已经形成了较为完善的指标库和工作流程，此类知识一旦上传到集团平台，乙企业在开展绩效管理工作时，就可以少走弯路，甚至可以引入甲企业的专家进行项目指导。另外，一旦集团内形成了数据共享的平台，人力资源管理就可以充分发挥“大数据挖掘”的优势，探索本企业人力资源管理的规律。

　　第三种模式是人力资源管理内部咨询，属于具体设计，但只需要导向管理。主要形式是集团总部应成员企业的需求，派出内部专家团队(包括总部人力资源部成员和经过甄选的成员企业人力资源部成员)进行内部咨询辅导，但不涉及具体的“选、用、育、留”操作。

　　一方面，这种模式能通过实践来提升集团人资管理人员的专业性;另一方面，也能为人力资源部搭建一个深入了解成员企业信息的沟通界面，便于设计更加符合实际管理环境的制度。

　　第四种模式是人力资源流程统一执行，属于具体设计，需要直接管理。这部分工作主要针对集团人力资源管理的两把抓手——总部职能口和高级经理人(成员企业高管层)，另外也包括集团统一管理的、有希望晋升为前两类人员的潜质人才(Hi-Po)。具体工作涉及“选、用、育、留”操作，包括总部人员和高级经理人的选拔和绩效考核，以及三类人员的日常培养。

　　在这四大模式中，人力资源战略执行监控(第一种)是重中之重。事实上，有了这种驱动力后，即使内部不提供共享平台(第二种)和咨询辅导(第三种)，成员企业仍然会走向外部获取资源，提供内部的资源共享只是加速了优化。

　　至于人力资源流程的统一执行(第四种)，则是力拓现有的人力资源管理模式。只不过，现有模式的问题在于，对过多的管理职能(如人员编制管理)和管理对象(如一线人员的培养)采用了此类模式，介入了太多不应涉足的具体工作。现在要做的，只是退出类似工作，锁定三类关键人群。

　　【后记】

　　在经过笔者对力拓内部管理的梳理和总结后，陈志宇的思路清晰多了，随即开始拟定制度、下发文件、推动人力资源战略执行、监控。笔者进一步建议力拓拟定“人力资源年报制度”，即每年通过《人力资源年度报告》发布两类信息：

　　一是发布集团和成员企业两个层面的人力资源管理“仪表盘”数据，共享关于人力资源战略执行的状态，使得成员企业明确方向，同时形成自我优化的动机;二是盘点发布人力资源共享平台的资源状态，例如推荐近期成员企业的人力资源最佳实践(甚至外部人力资源最佳实践)，这使得有意愿自我优化的成员企业能够获得具体的行动方案(通过对标最佳实践)和资源支持。

　　年报不仅是线下的，也是线上的，而线上的年报更加详实。例如，对于标杆实践的呈现，将所有实践过程中的数据上传到云端，让所有成员企业都可以自由调用数据。

现在，力拓的人力资源效能提升显著;同时，在人力资源战略强力执行的过程中，力拓的组织能力也开始迅速提升，一直萎靡不振的智力密集型业务开始出现转机……手里拿着新一年度的《人力资源年度报告》，总裁张浩然看到了力拓人力资源管理的真实变化。