现在很多企业都在推行所谓的人力资本合伙人制度，人力资本合伙人制度最核心的东西还不是简单的讲人力资源参与企业的分享，像阿里巴巴，包括我们现在在美国上市的互联网企业一样。人力资源渐渐拥有了比货币资本更大的话语权。

 

1、人才IPO

 

 

举个例子，陌陌老板的股权是39.8%，在董事会也是39.8%，但在IPO以后，在董事会的投票权变成了78%。这就意味着当人力资本具有了超越货币资本更大的话语权的时候，对人力资本的认识就需要从两个层面：一个是怎么给他定价？他分享多少利润合适？

 

人力资本要超越货币资本更大的这种决策权的话，很容易形成公司治理上的内部人控制，很容易出现过去叫货币资本剥削人力资本。现在反过来了，所以马克思当年写资本论就揭示了资本对劳动的剥削关系，这就面临着货币资本跟人力资本的重新的定价。

 

前段时间，中国众筹的创始人杨勇提出了两个人力资源最有特色概念：人才众筹和人才IPO。这其实就涉及到人才的定价模式问题。例如，杨勇给自己定价5亿，他卖出20%，找30个专家大咖，每人300万，这样就凑足一个亿，一个亿只占他一生财富的20%，这叫人才IPO。其实，现在中国已经开始了。比如，当年如果谁跟马化腾做过IPO，他就发财了，当时给马Q化腾定价10个亿，我想马化腾绝对会答应，如果说这个人才IPO成功了，那就不是2个亿了，那就是20个亿、200个亿了，这就是人才IPO的价值。

 

我就问杨勇凭什么给你定价5个亿？5个亿的依据是什么？再一个评什么让30个大咖专家相信我投你这300万将来是有回报的？所谓人才IPO，就是大家每个人投300万，比如一个亿，我筹资了1个亿，这就是我将来一辈子的财富，你们这三个人分享20%。

 

另外一个是专门给人才提供投资，这个都是涉及到人力资本，叫人才众筹、人才IPO，都涉及到对人才怎么重新定价。

 

我认为过去是货币资本剥削了人力资本，但是现在客观来讲，在新经济时代又出现了新的趋势，人力资本可能过度的剥夺了货币资本的利益，出现了内部人的控制，尤其是在中国这么一个特殊的资本市场的条件下，在信息不透明的资本市场条件下，应该说人力资本对货币资本的侵犯也成为了一个社会问题。所以我们最近提出来，就是说对人力资本进行价值管理，最早在华为所提出的，所谓价值评价、价值分配，我们最近也是提出叫人力资本如何来认定价值、分配价值、价值的评估，这个成为人力资源管理很重要的一个方面。

 

2、任职资格标准

 

 

 

另外一个就是我们现在所面临的问题，我们现在很多企业都在搞任职资格，都在建立所谓打造能力成长链，都是基于任职资格来建立成长链，现在在互联网时代现在所面临的问题。我们过去的任职资格标准是基于昨天看明天，基于对成功行为的总结、提炼、升华，其实是来自于科学管理。所谓最优化、简单化、标准化，在互联网时代更需要站在后天看明天。我们过去的任职资格的要求，从心理学的角度来讲，我们更多是基于关键事件访谈，在互联网时代，它更需要我们说站在后天去看明天，这种用人的标准，你是没有办法用过去来衡量未来的人才，我们过去的标准更多是用过去的成功来预测未来的成功，但是在互联网时代更需要站在后天看明天，更需要通过企业战略和文化演绎法，而不是关键事件法。

 

过去的职业通道是非常清晰的，但是现在在新的组织模式下，是项目制的组织模式，在这种模式之中，人的发展通道不再像传统组织一样非常清晰，这时候的人才他就叫复合式人才标准：一个就是我们所说的清晰的岗位标准对你提出的要求；另外一个就是你参加的各种项目里对你需要的要求。过去我们的任职资格是基于岗位的，现在是随需而动。小组内的任职资格是动态的。所以在这种情况下传统任职资格就面临了挑战。

 

在华为上课的时候，有人就提出要抛弃任职资格，因为约束了人的创新。这就面临着任职资格与项目制组织的矛盾。比如说我们现在提出职位说明书、岗位说明书、复合式说明书，我们过去的任职资格只解决规定动作。比如说在传统企业，8、90%是规定动作，但是在互联网时代，8、90%是自选动作，这就矛盾了。

 

在海尔，推行“创客化”，他跟职业发展通道是矛盾的，跟企业内部的创新是矛盾的，这就面临着，在这么一个时代我们如何来重新界定任职资格？如何来重新认知所谓的基于人力的资源管理？我个人认为，我的观点是不用抛弃。任职资格仍然是未来人力资源管理的一个支柱，但是要赋于任职资格新的含义，里面既有规定动作，更有自选工作，既有岗位明确的职责，更有角色职责，这是我们现在所面临的一个挑战。

 

3、全面认可激励

 

 

人才的高度流动，现在更强调专业忠诚、职业忠诚，而不注重企业忠诚。如前面所讲的，要建立人力资源的防火墙的话，建立员工服务链是很重要的，去提升员工的人力资源产品服务价值的体验。如果能把2万人、10万形成不同的人才社区，让他们一起参与公司人力资源产品与服务的分享Q，参与人力资源产品服务的创造，这就可以提高员工对人力资源产品的满意度和参与感。

 

另外，除了要构建员工服务链、员工平台以外，更重要的一个是全面认可激励，尤其是现在的80后、90后，90后基本上就是追求组织认同、追求个人成就感，所以我们现在所推行的就是全面认可激励。所谓全面认可激励，就是及时对员工的努力贡献给予特别关注、认可和奖赏。90后很多都是独生子女，一个是伴随着互联网，一个是伴随着在没有兄弟姐妹、没有一个人去认可的时候，他其实更追求族群认同、组织认同和社区认同，在这种条件下如何对他们的努力、贡献给予特别的关注、认可和奖赏，这就可以推动这种企业内部的社交网络平台，实施激励的多元化。这就是利用移动互联网，你完成一项任务我给你一个积分，只要你的某一个行为符合公司的文化、要求，我给你一个积分；公司重大节日、纪念日，我们给你发积分；提供合作、协同给积分，客户服务给积分。只要你做了有利于客户、有利于公司、有利于个人成长的所有东西我都给你进行认可。然后，给你的积分进行排名，排名达到了一定积分的话，可以到自助福利平台里面去拿一个华为手机或苹果手机，或者来一次想走就走的旅行等。

 

其实试点以后，发现很多80后不要钱，只要认可，通过这种认可激励系统输入正能量。随时随地的认可，这就是我们说的用认可去折腾他，让他始终充满成就感，把他的能量消耗在企业里面。这个就是我们所讲的现在的全面认可激励！