战略规划过时了?NO 是你用错了!
知识库 > 战略规划 > 正文 913 BCG波士顿咨询 2016-07-27 13:47:53

战略规划也许是最不受欢迎的组织流程。大部分公司的高管认为它过于官僚主义,脱离实际,无法适应如今变化莫测的市场环境。

战略规划常常是企业内部最不受欢迎的流程。很多人认为战略规划已经脱离实际,无法适应今天快速多变的环境。然而我们认为,战略并非过时,而是大部分企业没有掌握正确的方法,以下四种方法将让你的战略重新创造价值。
 
战略规划也许是最不受欢迎的组织流程。大部分公司的高管认为它过于官僚主义,脱离实际,无法适应如今变化莫测的市场环境。一些管理者甚至认为战略属于旧时代的遗产,企业应弃之如敝履,把资源和实践投入到市场信息和敏捷性上,这样才能在动荡的时代获得发展机遇。
 
尽管他们的一些论断是正确的,但他们的结论却是错误的。
 
实际上,今天企业战略的重要性达到了前所未有的高度。我们的研究显示,每年有将近十分之一的公开上市公司会消失——企业的死亡率比1965年提升了四倍。而今天企业的平均寿命比1970年缩短了50%。
 
面对如此严峻的环境,将所有筹码都押注在敏捷性上绝非明智之举。敏捷性很重要,但只有与正确的方向搭配起来,它才能发挥效用。而战略规划正是通过一个严谨的、结构化的流程来辨别潜在的威胁、颠覆和机遇,从而理清企业渐进的方向。
 
简单地说,并非战略规划过时了,而是大部分企业制定战略的方法出现了问题。
 
尽管制定战略没有一种放之四海而皆准的模式,但我们发现,那些从战略规划中受益最大的企业有以下4个共通的做法:
 
在不同时间线上探索战略
 
企业需要在长期、中期和短期内探索不同的战略。每一种战略都包含不同的目标、不同的做法、不同的频率,并且涉及不同的人员。大部分企业在战略上失败的原因是他们墨守一种固定的流程来制定长中短期三种截然不同的战略。而成功的企业则在不同时间线上思考不同的战略。
 
长期战略
 
长期战略规划的目的是定义企业的愿景、使命和前进方向。长期战略应对未来5年以上的时间段进行预测,思考的问题包括全球大趋势、科技进步和人口结构变化对商业环境产生何种影响?未来公司的战略机遇和战略风险有哪些?公司的传统竞争优势会不会失效?哪些新的机遇会出现,公司如何抓住这些新机遇?简言之,长期战略规划是对未来市场格局和行业规则进行探讨。
 
飞利浦从消费电子产品转向健康医疗是制定长期战略的典范。在展望未来时,飞利浦的高管认为:不断加深的老龄化和人们健康意识的增强给健康领域带来了新的机遇。另一方面传统消费电子产品的商品化进程不断加深,市场前景至多平平。有了这样的愿景,整个公司就能在以后几年的旅程中方向一致。
 
中期战略
 
中期战略的目的是规划好实现公司长期愿景的步骤——一般涉及到未来3-5年。中期战略的焦点是开发出清晰、可行的商业计划和未来几年的战略行动,从而将愿景转化为实际的价值。其中包含的问题有:未来哪些地区和细分客户是公司的重点?公司的创新战略和路线图是什么?我们需要哪些战略合作伙伴和并购对象?我们需要哪些新的商业模式?
 
短期战略
 
短期战略的目的是挑战现有的战略规划、对进展进行评估以及设法加速战略的执行。其中问题包括:我们的执行是否落后于预期?为什么?我们的战略假设是否依然有效?公司如何适应环境的变化?管理层如何对战略规划进行改进和挑战?短期战略的关键在于鼓励坦诚和有创意的对话,避免陷入只注重数字、以预算为中心的流程中。成功的企业会制定详细的年度计划,来审视关键的以及新出现的战略问题。
 
企业的长中短期战略在更新时有不同的频率,这些频率必须符合企业所在行业的节奏。举例来说,在采矿业,长期战略以10年为周期是恰当的。然而在快速变化的科技领域,5年对于长期战略显然过长。
 
持续进行创新的战略对话
 
与体育运动和演奏乐器不同,重复并不会让战略制定变得完美。同一个战略制定流程在重复多年后,会不可避免地丧失创新能力,流于官僚和形式主义。但每年都制定新的战略规划流程又会造成大量的时间和人力成本。
 
一个更具持续性的方式是保持战略流程不变,但每年用新的战略问题对其进行更新。这种方式既保证了创新能力,又不失效率。用标准的流程来讨论新的问题,这样就能保证战略对话内容的丰富性。
 
参与者会对新的问题,新的创新进行分析和讨论。当然,这种方法能否成功在很大程度上取决于问题的质量,如管理学家彼得•德鲁克所言:“管理决策中最常见的错误是过于强调正确的答案,而不去寻找正确的问题。”
 
成功的管理者和商业战略家必须掌握“提问的艺术”。正确的战略问题既不能过于宏大(我们如何拯救生态环境?),也不能过于狭窄(我们如何对新产品进行定价?)。好的问题要能刺激管理者脱离日常事务的范畴进行思考。
 
我们发现了不少好的实践做法。其中之一是请高管团队参加战略研讨会,讨论并列出(而非进行争论)那些企业要在未来3-5年内必须应对的关键问题。另一种方式是请事业部的领导者列出那些总部应该询问他们的问题。而问题的数量应该在每个事业部2-3个左右。
 
当选择好正确的问题后,高管团队就可以放心地放权给下属,因为他们知道各个团队会去解决正确的问题。问题驱动的战略对话是一个闭环的迭代过程——即便是每年一度的战略会议,我们将这种方法称为“W型模式”(参阅下图)。
 
流程开始,高管团队向部门和职能管理者推出来年的关键问题,部门管理者回答这些问题并提供行动计划和方案供总部审核。高管与部门领导者进行战略对话(W的中间部位),高管团队对行动计划和方案进行选择并让部门制定详细的行动计划,并在第二次战略会议中对这些行动计划进行讨论和批准。

 
战略规划过时了?NO 是你用错了!
 
 
 
要完全回答一个问题可能不止需要一个循环。W模式既可以帮助企业制定长期愿景,也能用来调整中期战略和制定重要的短期战略行动。
 
接触更广泛的利益相关方
 
在制定战略时,接触广泛的内外部利益相关方比高管小团队闭门造车的效果好得多。在与外部接触时,战略团队要扮演关键的协调者的角色,他们应引领流程,设定时间线,防止关键信息泄露并促使各方展开战略对话,并达成组织共识。
 
与外部接触可以避免群体思维的弊端。让来自不同背景、年龄层和地区的人参与到战略制定中,企业发现创新机遇的概率会更高。一些公司甚至会邀请外部人士,例如客户和供应商参与到战略决策中。
 
接触多元化的利益相关方能拓宽企业的“战略视野”。在今天多变的商业环境下,外部利益相关方能起到很好的预警作用。他们能帮助企业更早地发现新的竞争对手、新商业模式以及客户行为的趋势性变化,这些对公司的长期战略愿景有巨大的影响。
 
尽早接触利益相关方还可以提升战略的内部支持度,让执行更加顺利。当不同级别的管理者参与到战略制定流程中,他们会更深地理解战略,并且更有主人翁意识。即便他们个人的想法并没有被采纳,他们也会感到自己的声音得到了关注。他们会更清晰地理解战略的逻辑,并随时为战略执行提供支持。
 
投入到执行和评估中
 
成功的战略规划只完成了一半的比赛,将战略转化为结果的下半场会更加艰巨。我们对这样的场景早已司空见惯:一家公司制定了清晰的战略和明确的行动计划。然而几个月过后,管理者发现,日常工作的压力和组织惯性让战略执行陷入了停滞。我们认为以下几个方法能避免类似的情景在你的组织中再次上演。
 
统一明确的战略描述
 
在大多数公司中,如果你请10位中级管理者用一两句话描述出公司的战略,你可能会得到五花八门的答案。越往组织的基层移动,你得到的噪音就越多。因此用统一的、独特的语言对战略进行沟通和描述是至关重要的。一家消费品公司在这方面树立了榜样。
 
这家公司的战略是提升产品在消费者中钱包份额,于是企业的领导者用一幅简单的图表来描述公司的战略:图表的Y轴是钱包份额,X轴是钱包规模。随着公司战略成功的执行,公司的钱包份额也在Y轴上不断攀升。于是公司上下将战略称为“一路向北”。这句口号不但成为公司特有的内部语言,更成为让员工团结一致的集结号。
 
引人注目的战略行动
 
为了保证新的战略不会被企业日常事务所羁绊,成功的企业会将战略转化为多个可控的战略行动,这样能增强战略的可视性和吸引力。每个战略行动都要有合适的计划、人员、资源和清晰的时间线。战略部门通常扮演流程管理者的角色,为项目团队提供支持,并确保他们在正确的路线上。
 
当项目涉及到新的商业模式时,它需要高管层强力的支持和明确的资金来源。有时,组织的独立性也必不可少。尤其当企业的传统商业模式与新模式冲突甚至存在竞争时,企业最好将两种模式分开,给予创新的时间和空间,让其在公司内部站住脚。雀巢咖啡是一个很好的例子,速溶咖啡一开始只是雀巢内部很小的创业项目。当公司将其独立运用后,雀巢咖啡成为全球最成功的品牌之一。
 
设定成功的标准和目标
 
设定可量化的标准和目标是企业追踪战略执行进展的有力武器。除了公司财务和运营目标之外,企业可以设定与战略息息相关的战略目标。而关键战略执行者的业绩目标应该与之挂钩。
 
在如今快速变化的商业环境中,恰当的战略以及高效的执行系统与企业的重要性前所未有。通过上述4个最佳实践,你可以制定正确的战略,并高效地执行战略,且对战略进行及时地更新,从而帮助企业从未来的竞争中脱颖而出。

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