人力资源战略是整个集团战略在人力资源纬度上的一个支撑和分解，集团战略的发展，战略的规划，战略的实施，离不开整个集团人力资源战略的规划，实施和支撑，所以他们二者之间的关系，是支撑与被支撑，但是不光是支撑与被支撑，你们也知道，如果是简单的，一个对集团战略，在某个纬度上的分解，比如说在财务纬度上，在制造纬度上分解的话，这个工作还比较简单，在人力资源这个纬度上，不仅要把集团的战略，分解下来，而人力资源工作呢，随着多元化、跨地域、内部交易等问题，事实上内部还有很多，纠结不清的地方，所以集团的人力资源战略就有这样的复杂性和特殊性。

　　一、两种典型的战略分支

　　简单来讲，集团战略有这么一些构成，首先最上面是集团公司形成战略目标，公司在财务上面，在产业上面，以及在其他方面，会建立一些目标，这是公司发展的指南针，当然这个目标的构建本身，需要艰苦的战略思考，要么是内部，要么是在中介机构，和外界帮助之下，建立一个战略思考，我们朝哪个方向去更为合适，我们朝哪个方向去，发展到什么程度，更有可能有利于，我们长远发展，更有可能把我们身上的魅力，全部发挥出来。

　　目前就发展中国家和发达国家，东方和西方出现了两种很典型的战略构建方法。

　　西方到目前为止，出现了一种分析型战略，所谓分析型战略，那就是根据我的禀赋，根据我的能力和资源，看我最大最佳组合，能够做到什么程度，我就做什么，这时候目标的建立，是根据分析出来的，对自我的认知，对社会对环境的认知，经过一个宏观中观微观的，分解以后，把一切差不多分析透了，找出一些分细市场，或找出一些机会，我去极力地把它拿下来，通过一套的路径匹配，这个特点就是我们通常，所谓的贼的儿子是贼，法官的儿子是法官式的规划方法，你能干什么你就干什么。

　　而在发展中国家、在东方，事实上还有一种非常庞大的，有群众基础的战略实践，和西方的分析型的战略相映成趣，那就是构建型战略，构建型战略是这样一个思路，我首先来设定一个更为理想，相对我目前的能力和资源，做不到的这么一个目标，因为这个目标，很可能会带给我超长的发展，很可能令到我进入到凭着正常的线性发展达不到的地位，所以进行这样的目标设计以后，根据这个目标反过来再来看，我人力资源上是不是有缺陷，财务上面是不是有缺陷，制造上面有缺陷，根据目标反向来并购，或建设能力资源，当这个能力和资源，大体上构建到差不多了，或者说在运动过程当中，构建一部分，往前发展一部分，滚动的根据以目标位导向，来协调资源能力，和发展之间的关系，这就是东方出现的一种新的发展观，就是根据目标来发展，而这种企业往往能够突破，它的运动轨迹和它的历史，它目前的禀赋给它的约束，跳跃性的能够走到这上面去。

　　当然最惊人的例子，就是诺基亚，从一个做纸浆做电缆，做家具的企业，突然之间，转身成为一个通讯企业，做通讯设备和手机，这可能是给我们留下，最深刻印象的，一个构建型战略，康宁公司也是如此，作为一家做陶瓷的公司，突然之间转身成为，全球光纤第一大，之间毫无转折余地，毫无明显的逻辑，惟一的物理上的逻辑，就是都是做高温作业，事实上之间跳跃性非常大，这样一个目标的设定，首先就带有非常大的，一个智慧，就你管理层的战略思考，到位了没有。

　　无论是用构建型的这种手法，跳跃性的梦幻般的，建立了一个目标，或者是用分析型战略，建立一个目标，总之首先有一个目标，包含财务的，产业地位的和其他的，有了目标以后，立即对公司的战略路径，就提出一个要求，你以怎样的步骤，和怎样的资源匹配，和一系列的顺序，去达成这个目标，如何以一系列的，相对优势的组合，最终环绕或波动地，到达这个目标，这是所有公司所关注的。

　　二、人力资源战略是集团总体战略实现的重要路径支撑

　　集团战略路径一确定以后，俨然这个中间就有一个缺口，那就是对路径的支撑，这个路径的实现总需要人，需要主观能动性，需要领军人物，需要被领导者跟随者，这就出现了整个人力资源战略，简单讲，就是要基于集团所特有的复合性，以怎样的方式吸引人、使用人、留住人、发展人？也就是基于集团特性上的广义的“选、用、育、留”。

　　整个集团母公司，需要一些进行制度安排的人，子集团需要对行业，能够高屋建瓴的把握的人，而在子、分公司层面上，需要专业化的运作的，实操能力很强的一帮人，显然这三个层面的人，不能用同一套制度，和绩效薪酬框架去约束他们，需要分层管理；

　　另外板块行业决定了，每一个行业有它的特征，我们既要照顾行业特征，又要适度地构建，行业之间的公平感，至少要让拿得少的，那个子公司，感觉到拿到多的那个公司，付出和压力比较大，也因此他拿那样多是划来的，是合理的，甚至再退一步，至少让他们意识到，目前的社会决定了，隔壁这个行业要拿得高一点，但是行业的高低是有起伏的，不要一时一地，看这样一个构成，如果能够做到这一点呢，恭喜基本上一个均衡达到了，再加上整个公司，可能是高速度发展，那么对你的人力资源的构建，团队的构筑，就带来一个问题等等等等，这样一些问题呢，都综合性的影响到，你人力资源战略的搭建，尤其是集团公司，人力资源战略的搭建，尤其复杂；

　　人力资源战略搭建了以后，继而对人力资源管理的各个模块，绩效薪酬培训职业发展，直接带来若干要求，它是一个总与分之间的关系，那么这样一个，各个模块搭建了以后，就直接再带来一个问题，人力资源管理体系的运作，模块搭建好了，那么它要运作吧，这样一个逻辑，就是这样分解下来的。

　　就整个集团的人力资源战略而言，大体上我们可以这样来说，当公司建立了一套战略目标以后，直接对应于一个战略路径，战略路径直接对应于对人力资源的要求，因为我们有这样的战略路径，也因为我们需要怎样的能力，去拥有怎样能力的团队，这个团队如何构成，就像为了到德国后方去搞破坏，需要一个加里森敢死队一样，如果这时候，是派一个科学家队伍，或者派一个，拥有正常技能的正规部队，去到德军后方搞破坏，显然是完不成这么一个特殊任务的，惟有加里森敢死队，这么拥有破坏性技能的、出自死牢里面的一群家伙的组合，才能完成加里森敢死队，所拥有的特殊使命。

　　换言之，集团公司的这个战略，直接对我们应该拥有怎样的团队提出一个挑战，你还要来回答问题，这个团队怎样构成，集团公司拥有一个非常高调的想法，比如说我一个企业，突然发现做实业做得很辛苦，准备转身成为耐克，类似抓两头放中间，抓研发和营销，中间我不做了，直接带来这个话题是，他有没有对那种研发管理的，特别娴熟的这么一些队伍，他不仅是简单地搞设计，而且能够对材料对供应商，对业内的整个关系，人脉非常熟悉，这才能够把研发做好，反过来说，他如果做营销的话，他对品牌建设，他对市场，他对营销体系的构筑，是不是有一整套的经验。

　　如果不能构筑起这么两支团队，包括综合性管理，这么两支团队的高级管理者，事实上学习耐克的这个梦想，仅仅只是个梦想，它最终会破灭，也因此这个团队怎样构成，那么对人力资源的要求，就最终变成为人力资源管理的核心目标：那就是我们如何吸引，这么一帮人，我们如何使用这么一帮人，我们如何发展这么一帮人，以及我们如何留住他们，这就是直接提出来的目标。

　　所谓人力资源战略，就是在对这样一些问题的，回答和系统思考。

　　三、人力资源战略的挑战

　　人力资源战略受到一个传导链条的影响；战略变化决定管控变化，管控变化决定组织与人力资源战略的变化。具体来说十五乃至十三五期间，会有以下变化给人力资源战略带来冲击。

　　1、时间进程会越来越被压缩，直接带来战略强度的加大。所谓战略强度，就是一个企业12%、15%的成长，这个企业不管控倒也罢了。但凡我们要连抓管理，或者管控，一定来自于这个企业在这一段时间超常规成长，在效率和风险管理上需求，口子都拉得比较大，所以战略强度起来以后，管控力度也需要大，需要建设强势总部。

　　因此需要企业资源与能力，组织，责任体系，组织的分派，组织与组织之间的环环相扣，绩效的准度与力度对管控的需要做支撑， 比如在核算频度越来越高的组织里，指标的调节，政策的变化，母公司对子公司临时附加的任务，子公司与母公司的，或者是现场与上一级公司的博弈，是非常频繁的，越发需要及时，到位的管控，尤其是人力资源管控，在评价，激励，岗位权力和衔接流程之间的调整是平衡天平的奥秘。

　　2、外部机遇也带来了战略的跳跃性。因而需要组织，用管控去弥补能力和组织的不足。管控要把各个分离的地带弥合，粘连起来，这直接给人力资源带来的变化是，战略需要组织实施的复杂性，协调性要非常强大，组织及能力的彻底再造。

　　3、复杂的集团战略带来了管控的复杂性。企业制定了非常复杂的战略以后，对企业的管控体系的复杂性，横向管理的复杂性，协调功能，高素质队伍的建设，直接带来巨大的挑战。

　　4、战略实施难度的增加提升了管控的挑战性。战略实施的难度越大，对管控的可复制性，管控的严密性，也愈发提出了巨大的要求，也对组织和人力资源战略提出了巨大的挑战。

　　四、人力资源战略是企业得以快速发展的动力源

　　集团公司人力资源部门的政策中心，加管理中心，加服务中心的功能打造，一定会在相当程度上，使得中国企业，目前的发展轨迹，进行一个非常大的，跳跃和突变，会从简单的管理迁就，和满足业务型变成管理带动，超前业务型的发展。

　　这种发展的动力就在于整个人力资源建立了一个好的战略，整个集团总部的人力资源部门的功能有所调整变化，定位提高，变成人力资源管理的管理者，各个子公司，人力资源政策的综合设计者、原则指导者。

　　子集团的变化也相应地出现，一方面，子集团是基于整个集团的人力资源战略和政策，来制定它的一整套的制度，另一方面，子集团是兵头将尾，它下面还有若干二级公司，它还要在整个集团的人力资源战略框架之下，制定它的大的政策和框架，另外一方面它的政策和框架，还要到它下面那个子公司里进一步的细化，因此子集团是一个制度的综合设计者。

　　如果说母公司是政策中心，政策比制度要宏观一点，它是制度的综合设计者，根据母公司的政策和原则，子集团设计其所在这个板块的一整套制度，另外它是子公司一些具体功能的调节者，有些事由子公司来做，有些事由我事业部或子集团来做，是具体功能的调节者，子集团变成了整个人力资源重大协同的促进者，包括猎头包括培训，这里面有很多的协同点，由我子集团促进此类功能的协同和发生。

　　最后在孙公司层面上，我们很显然看得出来，孙公司在母公司子集团这样一个大平台和背景之上，一方面这个平台，已经被堆得足够高了，另外一方面，很多功能已经被母公司，和子集团拿走了，它就变成了相对剩余功能的运作者，往往是在“选、用、育、留”关系等，基础运作上，进行具体事项的推动和促进，同时一些重大的事项，又要被子集团被母公司，来进行这样的一个干预。

　　这样的几个层次走下来以后，我们就会发现，整个集团的人力资源的战略大体上搭建正确了，而且基于人力资源战略的搭建，集团公司就能展开它的一番新运作了。