当步入一家高绩效组织时，你就会感受到其不同之处。人们对工作不是敷衍了事，而是干劲十足。他们对组织战略和正在发生的变革不是困惑彷徨或听天由命，而是充满信心。他们既了解自己的工作，也清楚自身工作与他人工作的关联。通过查看企业的绩效指标，比如收入与市场份额的可持续增长以及盈利之外的社会影响，你的观察很快就会得到证实。

　　然而，组织如何才能发展成为高绩效组织？我们都知道，组织能力和人员能力能够推动财务绩效和运营绩效的提升，并使企业得以执行自身的战略，但大多数企业并不清楚如何来衡量这些能力，或应采取哪些举措来提高这些能力。高层管理人员拥有完善的工具来推动财务绩效和运营绩效的提升，但却并不具备增强组织能力和人员能力的工具。

　　为了填补这一差距，我们从五大方面总结出了14种组织特征和人员特征，有助于实现长期持久的高绩效运作。

　　领导力

　　无论是在资深高管大量流失的发达市场，还是在奋力追赶快速增长步伐的发展中市场，领导力都是一种稀缺资源。领导力始于金字塔的顶端，但并不仅仅止步于此。高绩效组织通过三个主要杠杆在各个层级培养领导者。

　　高绩效的领导团队增加紧迫感并推动发展方向。领导者能够接受复杂性、动荡与变革。当面对困惑时，他们能够调动组织。虽然领导者需要富有远见，但他们不能离群索居或一意孤行；企业领导者的个人英雄时代已经结束。今天的领导者需要与同事携手共进，并认识到通过协作能够产生强大的集体力量。他们越来越需要具备处理与外界关系的能力，包括非政府组织、监管机构以及正在更加积极参与业务的其他各方。

　　储备和培养有能力满足未来需求的未来领导者。通过使领导者在不同职位和职能部门之间进行轮岗，高绩效组织具备充分的领导力，并为成功做好了准备。这些组织早就确定了潜在的领导者，并培养他们未来所需的技能和能力。（据波士顿咨询公司和世界人事管理协会联合会对5，000多名高层管理人员的调查显示，高绩效企业60%的高层管理职位由内部候选人担任，而这一比例在低绩效企业仅为13%.）

　　中层管理者接纳并转化战略。中层管理者负责指导广大员工，并将高层领导认可的战略和愿景转化为团队的具体计划。他们还从一线工作中选取关键问题，并提交给高层管理人员。尽管中层管理者扮演了如此重要且艰难的角色，但他们往往在组织重组中被遗忘，并且没有得到高层领导的充分培养、支持和关注。波士顿咨询公司的敬业度调查显示，高层管理人员的敬业度得分一向高于中层管理人员。领先的组织认识到中层管理者的重要性并帮助他们取得成功，同时积极监测和全力加强他们的敬业度及技能。

　　组织设计

　　组织设计能够帮助企业提高执行力并实现战略目标。但要做到这一点，企业必须认真协调结构、个人能力、角色和协作等关键要素之间的相互作用，并将它们与企业的战略及竞争优势来源紧密相连。

　　组织结构和资源配置体现战略上的权衡。妥协和折中是组织设计固有的特质。一个精心设计的结构应着重强调对组织最为重要的事物。在现实世界中，平等顾及所有层面是无法实现的。例如，一家企业专注于在主要市场的未来绩效，那么它可能不是按照渠道而是按照区域来组织业务部门。因此，该企业的高层管理人员需要审慎采取行动，以确保其渠道虽然并非组织的主线，但也能获得适当的支持。同时，组织结构也应当是动态的，以当前和未来的优先任务（而不是历史遗留任务）为导向。当战略、绩效或竞争环境发生变化时，组织结构将可能需要作出调整。

　　精简组织层级，扩大管控范围。精简的结构使企业得以专注于有意义的工作，而不会过度关注协调工作。无法提供价值的活动被予以摒弃。由于组织层级减少，沟通和决策变得更加迅速，高层领导者能够更好地了解日常运营以及与客户进行交流。由于管控范围扩大，管理者更加愿意施展其领导才能。虽然他们没有时间事无巨细地进行管理，但却能够发挥引领、指导和激励作用。（环境十分重要：研发部门中的宽泛管控范围可能类似于生产车间中的狭窄管控范围。）尽管拥有较低的成本基础，但精简高效的组织在其它方面的效力收益实际上远比财务收益要大得多。

　　缜密地构建当责、决策权与协作模式。高绩效组织对角色进行明确定义，并将其精心整合成为高效的组织。员工了解自身的任务和决策权。对于共同当责，员工清楚地知道需要在何时与何人进行协作。我们通过角色宪章帮助企业形成清晰的认识，但更为重要的是，企业需要找到方法来实现明确的当责体系、决策权以及对行为的期望。角色的清晰定位消除了不利于快速决策的模糊性，并提高了现代组织的绩效潜力和员工敬业度。角色宪章有助于组织成员就个人、集体和共同分担的责任进行开诚布公的对话。

　　角色宪章并不是职务说明。员工参与起草自己的角色章程，其重点在于当责和决策，而非工作细节。角色章程并不是一成不变的；角色章程可以定期更新，以体现不断变化的战略优先级。

　　个人能力与角色要求相匹配。组织需要为角色配备具有合适技能的合适人员。例如，根据自身的需要，一家企业可能需要一位不仅业绩出色还能激励整支团队的销售主管，或是一位能够实施全新销售管理体系的坚定可靠的经理人。除非更广泛的组织需求清晰明确，否则管理者可以按照自己对“适合”的见解来雇用和提拔人才。

　　在填补职位空缺时，组织可以考虑一下角色需要的到底是变革促进者、领域专家还是经验丰富的老手。领先的企业能够确保这些能力在其整个组织中实现平衡，并清楚地知道对特定角色的需求将随着时间的推移而改变。当角色的需求发生变化时，企业应重新评估担任该角色的人员是否依然合适。在许多情况下，企业往往缺乏这种务实的精神。

　　人员

　　虽然许多企业在招聘、培训或绩效管理方面拥有特定优势，但高绩效组织能够有效地将业务战略转化为强大的人员战略。在这些组织中，人力资源部门作为有力的顾问，帮助业务部门解决运营和战略层面的人员问题。人力资源部门制定短期和长期计划来发现、吸引、培养和留住具备合适能力的合适人员。

　　雇主品牌是核心资产。高绩效组织拥有一个精心定义的雇主品牌。员工和新进人员都了解其在薪酬之外享有的广泛利益——从晋升、轮岗和声望到灵活度和自主性。这一品牌或员工的价值主张增强了组织的实力和竞争优势。

　　高绩效组织通过培训以及使员工在不同角色和职责之间轮岗，对员工的发展进行投入。在人员激励和挽留方面，这些经历比薪酬和其它财务方面的奖励更加有效。高绩效组织还鼓励协作，并减少狭隘的领导行为。当员工跻身高级管理层时，他们对组织有了更全面的认识。

　　人才管理的另一面是对绩效欠佳者的管理。组织管理低绩效员工的发展或离职的方式向其他员工发送了一个强有力的信号，告诉他们什么行为将得到允许、什么行为将得到表彰。

　　清楚识别并审慎对待关键角色和重要人才。实际上，人才管理活动范围比大多数组织所意识到的更加广泛。这不仅仅是快速升迁者的特权，还面向那些对企业成功至关重要的人员和角色。例如，金融经纪公司的客户经理和医学实验室的诊断测试者需要被作为重要人才来对待，尽管他们可能永远不会担任领导角色。高绩效组织确定了这些关键的角色和个人，并为他们制定挽留策略和应急计划。这一有关个人和角色的清单应当是动态发展的，并随着企业的战略重点不断变化。

　　人力资源部门既是战略合作伙伴，又是业务推动者。在领先的组织中，人员战略与业务战略具有同等的重要性。人力资源部门已成功地将业务战略转化为人员目标，并通过人员举措实现业务优先任务。该部门将战略、职能和业务活动明确分开。它高效地完成职能活动和业务活动，并有效地影响战略主题。要扮演这些不同的角色并成为战略合作伙伴，许多企业可能需要调整其人力资源部门的能力，使其能够向直属领导提供分析和建议。

　　变革管理

　　在当今快节奏的世界中，如果企业能够在两方面发生根本性变化，则将获得可持续的竞争优势。首先，企业需要采取有章可循的方式来推动重点、战略、方向、结构和文化的转变。其次，企业需要有能力来适应瞬息万变的市场发展情况。

　　变革是一个有章可循的逐层推进过程。尽管变革方案的失败率较高，但一些组织仍然克服了不利条件并取得了成功。这些组织确保领导层在目标和变革手段上达成一致，并有意将这种一致性在整个组织内逐层传递给员工。当重大变革发生时，高层管理人员从能够决定变革命运的组织内部获得反馈，以便跟踪进展情况并进行调整。

　　我们将这一过程称作逐层推进的变革。通过专注于逐层推进变革中最重要的因素，企业遵循了最低限度原则：所付出的努力足以取得成功，而无需分散重点和精力。

　　采取这一做法的组织也依靠硬性和软性战略来实现变革。这些组织对个人当责和衡量指标进行定义，并为成功实施提供工具和权限。它们依据重大里程碑来跟踪进展情况，了解何时面临进度落后的风险，并采取纠正措施。它们还与主要利益相关方进行沟通和交流，以便在动荡时期维护信心和承诺。对波士顿咨询公司变革方案数据库的研究表明，采取这一做法的组织能够超额完成其财务目标。

　　组织在不断发展演变。高绩效组织具有适应性，能够不断发现市场中的变化并进行战略性调整。对于较为笼统的传统战略来说，这种做法只是起到补充作用，而无法完全替代。这些组织使位于传统战略职能之外的边缘部门能够根据对市场发展情况的预期迅速采取行动。

　　文化和敬业度

　　文化是组织开展工作的方式，反映了员工的行为及其对待工作的态度。文化是组织的“秘诀”，能够决定战略的走向。文化并非一成不变。培养特定文化既是可能的，也是必要的。而员工敬业度是指员工愿意为组织付出加倍努力，这不仅是出于职责所在或是为了获得薪酬，而且是因为无论从个人还是职业发展角度来说，工作对员工都具有重要的意义。

　　文化和敬业度与领导力、组织设计、人员以及变革管理有所不同：文化和敬业度是其他12个特征的产物。组织通过致力于打造其他特征来间接完善文化和敬业度。

　　文化能够加快战略目标的实现。良好的企业文化并非偶然建立。高绩效组织对文化进行设定、管理和监督，以实现战略性目标。一种以风险规避、流程和明确的指令为特色的文化对于一家航空公司来说可能是相当合理的，但对于一家互联网公司来说却是造成绩效不佳的原因。一种文化在特定时间点对于同一家企业可能是有效的，也可能是无效的。随着战略优先级发生变化，文化也应随之改变。

　　衡量和培养敬业度，激发员工自发努力地工作。在更高的层面上，敬业度通过以下两个同等重要的方式进行构建：个人激励机制（比如成就认可）以及绩效准则（比如绩效管理指标）。高绩效组织能够随时掌握员工的动向，定期测量敬业度水平，并在重组或大规模变革的紧要关头积极管理敬业度。

　　企业往往为应对外部事件而仓促变更组织和人员要素。高绩效组织采取的工作方式则截然不同。它们知道需要在组织中体现出所有14个特征，并采用协调一致的办法来予以实施。它们还会决定哪些特点对于取得持久的竞争优势最为关键，并通过有章可循的干预行动以及一系列其他活动来积极改善薄弱环节（见左表）。

　　此外，高绩效组织密切监测和衡量自身贯彻这些特点的程度，其中所采用的强度和技能与对待财务绩效和运营绩效相同。

　　Vikram Bhalla是波士顿咨询公司合伙人兼董事总经理、BCG组织专项亚太区负责人，常驻孟买办公室。Jean-Michel Caye是波士顿咨询公司资深合伙人兼董事总经理，常驻巴黎办公室。Andrew Dyer是波士顿咨询公司资深合伙人兼董事总经理、BCG组织专项全球负责人，常驻悉尼办公室。