在今年的中欧校友返校日，我应邀去主持关于国企、民企、外企高管江湖的讨论。我在大家的讨论中提出一个说法：国有企业的高管更像高官，主要以组织服务与等级模式行事；做事没有非常强的绩效动力；容易以安稳吸引青年人，但是难以以真正令人信服的方式带得住年轻员工。外企讲的道理很高尚，但是高管其实是一种低管，没有真正的实权，基本属于执行型的模式；着眼于环节与岗位，专业性强，整体性弱，未来创业可能性小；有玻璃天花板，在真正了解情况后，发现自己的发展空间有限。民营企业的高管是半个老板，带资源、带任务、搞得定，但往往也比较累，动态性太强；听老板就好，但是很多时候与我们所知的规范知识之间有很大距离；非规范性导致年轻员工很难有安全感。而高管们的回应与讨论也很有意思——国企老总强调企业体制有进步，但需要更大的改革，承认企业的吸引力最重要的不是机制，而是资源获得的特殊性，相对而论，创业动力最弱；民营企业老总，强调在企业中的创造力，也强调管理环境的相对简单，英雄情结的机会空间，创业动力有但比较隐藏，但实际的创业能力应该最强；外企的表面规范性最强，但高管空间相对小，关系少反而竞争性强，创业动力强，创业能力有限。

中国已经进入到三类企业的三国演义的阶段，而且我们明显看到在一般年轻人不知道究竟的情况下，国有与外企依然保有吸引力，但在发展一段时间之后，民营企业在吸引管理人才建功立业方面似乎更有魅力。无论是否有自己设置的障碍，我们能看到的就是民营企业会吸引更多的各类高管加入，也代表它们具有最大的成长空间。当然，我们依然看到不是所有的人都很适应到转型发展的，这其中既有高管在转移阵地时候的适应性问题，也涉及到企业领导对于转移来的高管的尊重与空间营造的问题，可以看到外企高管在适应内资企业环境的能力会有更大的挑战，而在民营企业方面，不同老板的人才策略也会在吸引与融入人才方面有不同的结果。要说明的，民营企业的魅力并不是普遍的，其实那是一个更为复杂与多样的江湖，绝大部分的民营企业其实既不能吸引人才甚至也留不住人才，因此我们去关注与留意那些能吸引、能留住、能消化高管的民营企业，也许对于我们的启发会更大。