1.薪酬水平不平衡。我公司在本地区属于公司效益较好，整体薪酬水平较高的，但公司是老企业，冗余人员多，社会负担大，历史包袱重，现有的分配制度不能很好地刺激和调动人员的积极性。虽说在分配制度上实行了基础工资和岗位技能工资，但同岗位干好与干坏，能干与不能干，还不能真正拉开收入差距。这种对外缺乏竞争、对内缺乏公平的薪酬分配制度影响了许多专业技术人才、管理人才的积极性。

　　2.福利缺乏吸引力。伴随着住房改革、相关法律法规政策的出台，取消了购房优惠政策，完全切断了职工和企业的住房脐带关系，企业甚至取消了一些以前的福利政策，原有的福利优势正在逐渐缩小或消失。这样，使得福利可变换成收入的部分变少，缺少吸引力。

　　3.职业生涯规划不合理。我公司近五年来招聘大学毕业生近百人，被分布在公司不同的岗位上，现在，走到管理岗位上的却寥寥无几，特别是对于一些有技术专长和工作经验的大中专毕业生公司没有大胆启用，使其工作热情下降导致跳槽。再者有些有专业技能的大中专毕业生在关键岗位工作几年积累了工作经验后，由于企业无法给他们良好的发展空间，上层管理岗位有限，中层岗位职数减少，降低了部分骨干员工职务升职的预期，他们只有走出去另谋空间。

　　4.整体文化氛围薄弱。车间管理者和员工的亲和力不够，尤其对80后、90后的思想和行为态度怀有排斥甚至鄙视态度，工作难以在年轻人中展开，没有激励员工发挥才干的机制，使员工没有归属感。由于国有企业遗留文化的特别，企业中几代同堂者众多，造成了员工作风漫散，凝聚力弱，新旧员工的融洽程度低。

　　二、吸引和留住人才的对策

　　1.根据市场价值规律，建立具有竞争力的薪酬待遇。首先，薪资水平必须具有外部竞争性，即高技能人才的价值要逐渐和劳动力市场拉平，逐渐取消等级工资制，建立符合市场价值规律，具有竞争优势的薪酬体系。其次，建立有效的激励机制。企业内部的薪酬可以依据职位级别的不同、对企业贡献的大小或岗位对企业的重要性的不同而有所差别。要实现对优秀人才的特殊政策，须做好以下几点：

　　（1）对有突出贡献的特殊人才，其奖励要上不封顶。

　　（2）建立科技发展基金，对重点人才、重点项目、重点科技成果给予奖励。

　　（3）加大基层单位工资分配自主权，使不同人才的工资水平，不但能根据市场供求的变化而变化，而且具有弹性，不断提高人才的使用效益。

　　2.建立员工需要的、有吸引力的福利。国有企业在硬性福利方面（如：养老保险、企业年金、住房公积金、失业保险、生育保险、工伤保险等）做得较好，但在软性福利方面还比较缺乏，如有关员工旅游、带薪休假、免费工作餐等生活方面的福利就比较少。可以采取调查的方式收集员工在福利方面的偏好，依据企业实际支付能力以自助餐式的福利，让员工自由选择。这样，福利收到的效果也许会比较明显，员工的满意度也将会有很大的提高。

　　3.重视员工职业生涯规划工作。要结合企业的实际情况而制定，要打破常规，避免求全责备，坚持在实践中锻炼。要搭好一个舞台，让各类人才通过合理、公平的竞争获得能发挥自己作用的岗位，同时也对人才竞争产生了一种无形压力，使其更加珍惜自己的岗位，更好地实现个人才华和个人抱负。首先要搞好人员的内部挖掘和调配，实现人员在本公司内部的合理流动，尽量使现有人员学有所用，提高其利用率。立足于从公司内部选拔培养企业骨干，为他们创造必要的工作和生活条件，不受学历、资历等限制。

　　4.健全绩效考核。要制定合理的、可量化的考核指标，使考核评价标准立足倾向责任大、劳动繁重、技能要求高、环境差的岗位，使付出与所得成正比，实行收入与其业绩挂钩，使人才能够获得预期责任与贡献相符的报酬。管理者与员工的利益关系必须明确，做到责任和义务、关系和风险对等。

　　5.在分配制度上拉开档次。合理拉大关键性人才与普通员工的收入差距，加大对做出贡献的人才的分配力度，甚至对重要的技术骨干实行按股分红、按效益分红，把他们的报酬与对企业所做的贡献切实挂钩，合理合法地让他们先富起来。

　　6.加大培训力度。采用外培和自培相结合的方法，积极向各类人才提供良好的教育培训机会，如：高级管理人才可以参加上一级有关部门的培训或参加高级MBA工商管理培训，高级技术人才可以选派出国考察或参加国内一些高级论坛，使他们开阔眼界、拓宽思路、提高素质，中层干部和一般管理人员可由企业内部培训或参加中初级MBA工商管理培训，对技术人员可按初、中、高不同的技术等级要求进行不同专业的继续教育，操作人员要步入职业技术鉴定的轨道，按高、中、初不同级别，以技能型人员培训考核并取得相应的职业技能鉴定资格证书，培训愈深入，员工队伍稳定性逾强。