改革开放30年，中国已经涌现出一大批华为、联想、TCL、娃哈哈等10年，20年以上的优秀企业，但仔细观察你会发现，没有一家企业的经营是经过两代人或两代人以上被证明是成功的。一些企业由于领导人突然亡故，如王均瑶、李海仓和陈逸飞等，而给企业发展带来不小的冲击，甚至是毁灭性的打击。

　　人的生命是有限的，而组织却可以生生不息地延续下去，因此接班是一个企业基业常青必须要跨越的门槛。从中国企业的发展现实看，很多企业的接班人计划已经是迫在眉睫，然而绝大部分中国企业对此问题却没有完美的答案。

　　中国企业接班为何那么难？

　　基于文化传统原因，中国企业对身后“托孤”之事一向讳莫如深。因此接班人计划往往只在老板脑子里，老板突然离去往往使得该计划无法执行。其次，很多中国企业家都有一种不服老、不服输的心态，不到万不得已，不愿意考虑接班的问题。另外，大部分中国企业的人治色彩较浓，企业荣辱成败往往全部系于创业企业家一身。创业企业家往往身兼董事长、CEO、COO多个职能，这种强人+明星管理的模式，效率有时会比较高，但也将大大提升接班人的选择难度。

　　家族企业富二代不愿重蹈父辈艰苦创业的覆辙，也是导致企业难以找到新领导人的重要原因。富二代与创业者的生长环境不同，因此追求也会有差异。

　　父辈的创富经历往往可以让他们佩服却很难引起他们的兴趣，大量的富二代希望用更省力的方式进行财富的创造，因此这必将改变创业家管理企业的模式。

　　接班难的原因还有很多，每个企业各不相同，如缺乏后备人才培养基础，老人与新人的冲突，家族纷争等问题在企业接班的过程中常演不衰。

　　中国企业应如何跨越接班里程碑？

　　虽然中外企业文化各异，但基业常青企业的接班规律却不尽相同，而且港澳台新等地部分华人企业的成功接班实践，也再次证明了规律的普适性。

　　建立意识，循序实施。纵观中外基业常青企业，没有哪个企业对接班问题缺乏紧迫感与危机意识的。以至于在新领导上任之初，其“备胎计划”就已经开始考虑。雀巢CEO包必达就曾表示，他从上任第一天开始就着手培养接班人了；通用电气前CEO雷吉。琼斯花了3年时间观察，最后才从3个候选人中挑中了杰克。韦尔奇，又用2年时间创造条件“定向培养”。虽然韦尔奇本人2001年才退休，但斟酌挑选下一任CEO的工作也足足用了7年的时间；宏基的“替死鬼”计划让施震荣顺利退休，而旗下三家公司依然能够保持较高的增长；IBM的“长板凳计划”使这个蓝色巨人一直被业界称道……实践证明，所有的“备胎计划”都不是一朝一夕能完成的，可以说，建立强烈的接班意识与文化，继而有步骤、有计划、不遗余力的实施，才是所有企业跨越里程碑的必要过程。

　　调整创业管理模式。企业第一代领导人的管理模式往往英雄主义色彩更浓厚，然而英雄式的管理以及英雄所拥有的光环是特定创业环境下的产物，继任者即便能力相同也难以用同样的方式复制成功。何况老子英雄儿好汉的事情一般发生概率较小，绝大部分儿子不会拥有老子完全一样的特质，因此要想要找到合适的领头人就需要适时改变管理模式。比较容易找到接班人的管理模式往往是制度化、分权的管理模式，如李锦记的家族管理模式，他把家族成员与职业经理人如何分工管理模式化、制度化，对于企业传承也制定了一系列规则，完全不是创业企业那种英雄式的管理方式，因此这种家族企业管理模式成为众多家族企业传承的成功样板。

　　明确接班人标准。“一个标准，两个序列，三种方式”是IBM“长板凳接班人计划”选择领导者的标准。“正确做事的能力”是华为选择领导者的标准。众多企业接班实践证明，明确接班人的标准是跨越接班门槛的重要一环。接班人的标准一般包括接班人的能力素质要求、明确接班人的来源、培养的方式。

　　不同的企业可根据企业自身所处的市场环境、企业业态、发展阶段、地域文化及管理者风格，事先确定本企业所需要的领导力模型要素。在确定了领导力模型要素后，还必须赋予每一个领导力要素行为化标准，使领导力模型容易被领导者理解，并将模型所提出的行为标准贯彻在日常经营管理中去。

　　接班人的标准不是一成不变的，随着企业的战略调整，该标准还会发生变化。以华为为例，随着华为的海外业务在公司运营中所占的比重日益提高，选择一位具有全球视野的接班人对华为来说势在必行。2000年前后，华为领导层接班人的选择方向终于开始发生重大变化。2000年之后，华为对高层人才最主要的职位要求转变为，即在华为规范化的管理平台上，按照规则去执行的能力，从而基本放弃了内部产生领军人物的人才培养模式，而将最高层选择的方向指向了公司外部。

　　论何种性质的企业接班人的来源无非两种，要么内生，包括家族式继承、从优秀员工中培养提拔等；要么引进，比如从外面聘请职业经理人。空降兵面临着是否能 “水土服”的问题， 而内部提拔的接班人又会有 “近亲繁殖”的担忧。事实上，许多世界卓越的大企业一直秉持接班人内生的传统，但同时也不拒绝优秀的外援。外援一般需要有一个平稳过渡的适应期。这一切都要在标准中明确。

　　建立坚实基础。仅建立标准是不够的，企业还需要坚实的后备人才基础。后备人才基础一般来源于内外两方面。从内部而言，企业要想成为“百年老店”，除了培养选拔高层管理岗位的接班人，还需要一大批能征善战的中低层管理人才。企业管理应是一个金字塔结构，只有从塔底到塔尖，每一层级都有胜任的管理者，企业才有可能从优秀到卓越。从外部而言，企业需要建立接班人的外部信息库，定期与可能的外部人才进行交流沟通，如谈恋爱般地对可能人才进行交往。同时建立外部人才的培训转化机制，将候鸟变为留鸟。

　　后备管理层的断裂有可能将企业引向失败的深渊。在90年代中期曾一度风光无限的三株集团就崩溃于后备管理层的缺乏。在这一点上， 蓝色巨人IBM的接班人计划——“长板凳计划”在交接班问题和人才梯队培养上积累了很多有价值的经验，对我国企业是非常有益的借鉴。IBM是把接班人计划纳入其完善的培训体系中， 从员工一进公司就开始考察其作为接班人的潜力。IBM的接班人计划包括主管级以上的所有重要职位，选的是一个接班群，而不是针对少数岗位。比如说，每年IBM大中华区人力资源部和IBM大中华区CEO要讨论的接班人数量在40多位。正因为有足够大的接班人备选池， IBM才能确保公司后备管理层不断裂，也才能不断培养出优秀的高层管理人才。

　　安置好创业者。柳传志每次职位变更，外界都会对他是否放权进行一番揣测。而事实上，以前无论职位如何变更，外界都依然把他当作联想的最高领导人。 对于中国创业的企业家迟迟不愿意完全放权也是能够理解的。毕竟是他们一手养大了企业，这种深厚的感情很难割舍。如果给创业者或前任领导者以合适的安排，这个问题就很好解决。只有这样，才能让企业在继任领导者手里一代代健康发展。

　　对于不同的创业者，可以采用不同的安置方案。对于想退休的创业者，可以拿一些股份给他们；对于依然有工作激情的创业者，可以邀请他们在公司的顾问委员会为继任者出谋划策。但他们的意见只对继任者有参考作用，并没任何决定意味。有些创业者可能依然有创业激情，应该支持他们创业，可以给他们很好的报酬，能够保证有足够的资金进行二次创业，同时也是给继任者以参照，使继任者即使在临退休时也不会作出什么‘短期行为’，从而影响企业的健康发展。

　　施振荣显然是个很好的榜样。2004年底，作为亚洲IT业的先驱，他成功退休。而“60岁退休”是他早在几年前就已定好的目标。退休后的施振荣成为智融集团董事长兼首席顾问。而智融集团全部是在宏碁工作超过20年的人，他们很多是美国、欧洲、亚太区总经理这样的职位，他们有创业经验可以分享，可以避免企业在经营策略、品牌、变革管理和内部创业等领域重蹈失误覆辙。