最近，德勤针对“80后”员工作了一项调查，结果显示：青年员工对企业所倡导的价值观——“责任、奉献、收益”认同度很低，而他们更认同的价值观是“成长、收益、快乐”。企业与员工在价值观上出现了明显的差异。相对于企业这种单向地强调忠诚、感恩，“双向忠诚”更为公平，更有利于凝聚公司的价值观，提升企业的领导力。因此，“人才联接”会大大促进公司与员工之间的“双向忠诚”。

　　构建“人才联接度”

　　“人才联接模型”具体包括三个方面的联接——人与人的联接、人与公司愿景的联接、人与公司资源的联接，即企业可以从这三个方面来加强与员工的“人才联接度”。

　　人与人的联接

　　这主要指企业通过一系列的机制，加强员工之间的沟通、合作和互助，以加强员工与员工之间纵向和横向的联接。

　　这种做法在很多大型外企被广泛采纳，如P&G、德勤、惠普等等。例如一家大型外企公司，在华拥有近万名员工，而且每年都有近千名新人加入，员工分布在全国14家办事处。如此规模的分散型组织，加强员工之间的联接显得尤为重要。该企业为员工设立了“工作伙伴”和“学习导师”的辅导培养机制，并且建立了与之配套的有效的跟踪、评价与反馈体系。“工作伙伴”通常是与该员工同级别并拥有一定的在该企业服务时间与经验的同事，其可以将公司的行政管理体系进行细致地说明、传授，使新人能够尽快融入环境而不至于产生疏离感。“学习导师”则多是该新入职同事的直接上级或更高级别的领导者，他们可以通过多种形式的辅导沟通，使得新同事明确自身责任、考核指标以及未来职业的发展方向，并及时了解员工的思想动态，起到上传下达的作用。

　　尽管工作伙伴和学习导师都没有对该员工直接的行政管理权限，但员工通过与他们接触，可以在工作中看到、学到对自己有用的知识与技能，并清晰地认识到自己在组织中的价值，以及组织对自身的要求。可以说，这个机制的有效发挥，对加强该公司的凝聚力起到了非常关键的作用。

　　这也正是“人才联接”理念的目的所在——促进员工拓展能力，鼓励他们积极地从主管和同事那里学习经验。

　　人与公司愿景的联接

　　这一联接主要是让员工能对公司愿景与使命认同，尤其让他们产生在此工作的成就感。

　　我们在现实的企业管理中，通常看到这样的情境：企业老板信心满怀，提出“争创一流”、“标杆企业”、“上市”等宏伟蓝图目标，而需要推动这些目标达成的企业员工却对此反应平淡，并无强烈意愿，甚至小声嘀咕“这与我何干”。可见，若过于强调老板的价值观，员工只会觉得是在为老板打工，为老板实现愿景和使命，与自己无关，这显然不利于增强员工的忠诚度。

　　“人与公司愿景的联接”就是要促使公司在形成企业文化的愿景和使命时，需要纳入员工的想法，让员工参与其中，并让员工能分享实现公司目标的收益。

　　建立有效的沟通机制

　　为达成这一目标，公司应建立有效的沟通机制，通过各种方式，将公司愿景与使命的信息传递给各位员工，并让员工感觉到，他们的工作与公司的愿景和使命是有关联的。

　　加强员工职业生涯通道建设

　　此外，企业也应加强员工的职业生涯通道建设，使员工清晰地看到属于自己的职业规划及晋升通道。在我们的咨询服务中，某大型家电集团就拥有了完整的员工职业发展通道和任职资格管理体系，这是为了让员工显而易见地看到自身在公司的发展前景。该公司还设计了关键岗位接班人培养计划，这更是为了让员工能够看到公司在业务规模扩张，业务多元化、国际化的发展蓝图中，为员工提供了很多的发展机会和空间。

　　构建利益捆绑及共享机制

　　利益捆绑及共享机制是实现“人与公司愿景的联接”的又一重要举措。某通讯高科技企业职工持股的模式在全国颇具领先性。“有恒产者有恒心”，持有部分公司股份，能真正实现“公司发展我受益”，此举极大地加强了员工的主人翁责任感。

　　人与公司资源的联接

　　最后一方面的联接主要是尽量向员工开放公司的资源平台，鼓励内部专家与员工进行持续的绩效沟通，建立e-Learning及知识管理平台，让员工在遇到困难时能很容易地获取公司的支持。

　　很多高科技公司建立内部技术论坛或BBS，员工可以在论坛上提出问题，随后总能在公司找到高手给予回复解决。有的企业干脆成立了自己的培训机构，比如华为大学、摩托罗拉大学、惠普商学院等等，利用公司优质资源，对员工进行培训，随着在企业服务的年限增长，员工自身价值也得到了提高。公司的品牌、资深专家、案例与数据库、专属的技术、流程与管理工具等公司资源，同时也成为保留员工的“高筑的篱笆”。因为员工一旦离开公司，就意味着他也即将失去这些资源，他的职业价值也随之降低。这在无形中增加了员工离职的机会成本。

　　ONA 辨析员工与企业联接度

　　那么，我们如何辨析员工与企业的联接度，并区别不同联接的员工，从而采取有效的留才手段呢？运用“组织网络分析（ONA：Organization Network Analysis）”技术，就可以实现我们的众多期许。

　　ONA可用来分析评估不同员工在组织中的联接程度，发现组织的信息“中枢”和“孤岛”。具体说来，通过技术分析，位于信息中枢的员工，是指在一定时期内与企业内部多人次进行了双向沟通与互动，在整个工作活动中，处于活跃状态的人群。相反，位于信息“孤岛”的员工则在这种沟通活动中，显得被动单一，甚至被彻底“孤立”。而处于信息“孤岛”的员工，不仅缺少与外界正常且必要的信息沟通，通常还表现出低绩效，或者有离职的先兆，这类员工应该引起企业重视。企业管理者应善于觉察员工的问题所在并给予必要辅导，使得他们尽早脱离“孤岛”。

　　总的来说，“人才联接”作为企业文化和人才管理的新内涵，有别于传统意义上单一强调员工对企业的忠诚度，它更加关注的是员工与雇主间的双向关系。人才联接的根本意义就在于：扩大员工在公司的交际圈，通过公司各种资源的有力支持，给予员工必要的辅导及利益融合，使得员工真正认同企业文化及发展愿景，并将其作为自己的奋斗目标。

　　这样，公司与员工之间的“粘性”既得到了有力增强，同时又促进了双方相互协作和工作效率的提高，最终得以保留和发展员工。