5月中旬的一个周末，睡了个懒觉才起床，我洗漱完毕后在中午时分才匆匆赶到了西湖。至约会地点时，发现杭州的两个HR朋友已经在约会的餐厅里等候多时了。
出了餐厅，便遇到5个年长的、操着广东口音的游客问路，于是我们便自告奋勇的做起了导游。
通过交换名片后，我们发现：这5位游客年龄都已经达到50岁以上，来自香港，其中的Irene居然是我们的同行，毕业于香港中文大学，系香港瑞安集团的人力资源总经理。这下，话题就更打开了。
整个下午，我们都是沿着西湖的长堤，边走边聊，谈的更多的是香港人力资源管理的理念、方式、方法。
Irene的英文很棒，普通话说的还不够流利，夹杂着较多的粤语，所幸我能听懂一些粤语，所以一路上交流并无大碍。
香港企业界的整体管理无疑是走在中国内地企业的前列。经了解，大部分香港企业在目前的公司治理结构上均已经采用了所有权与经营管理权的分离。并且，在企业的内部管控上是远远领先于内地企业：在架构层面，均设有董事会对公司的管理层进行规划指导、监督、考核；在组织内部运营层面，也显示了良好的分权规范体系，包括企业各级的人事权、财务权、业务权的三权分立和逐级审批程序。
香港的整体人力资源素质要远远高于内地。Irene的公司在内地的总部设在上海，平时也要负责上海公司的人力资源管理。公司这几年在内地发展很快，Irene感觉在内地做招聘远不如香港的选择人才的空间大。在香港，Irene可以找到很多优秀的人才，公司内部有着不同肤色、不同种族的员工，内部沟通的语言是英语。当公司决定在内地发展时，Irene也结合了内地的人力资源市场做了些人力资源的战略调整——不再是拿来主义，而是以内生式的人才培养为主：公司从香港总部派驻中高层管理者，然后人力资源部在中国的一流高校开展校园招聘，毕业生进入学校接受公司规范、健全的人才培养体系。
Irene告诉我香港的人力资源经理一般工作量负荷是比较大的。即使他不告诉我，我从陪着她走路的节奏上也看出来了：我平时走路算比较快的了，但看Irene走路后我感觉她在跑，并且一边跑，一边仍能够保持着较高频率的说话速度。香港的人力资源经理平时要负责很多日常的、大量的人事事务工作：日常招聘、绩效管理、薪酬管理、福利管理、员工健康管理、员工内部沟通以及业余活动的开展、员工关系处理（日常的辞退解雇、劳动合同管理、在香港还有不同种族的员工关系处理）、员工培训管理、行业工会的对接。Irene非常关注内地企业工会在企业里面的具体职责，当她听到内地企业的工会基本上只是一个形式的时候，她似乎松了一口气，可见香港的工会的影响力了。
在谈到企业内部人力资源管理角色定位时，Irene有着中国企业HR经理人一样的困惑：那就是很多时候公司战略、规划仍然不清晰，导致HR无法正确理解企业的发展路径，而提供战略性对人力资源管理服务。
Irene告诉我，在她过去的职业经历中，她感觉HR最大的挑战就是无法把握老板的战略意图。更严重的挑战是：很多老板连把自己想要做什么都无法清洗的描述出来。这正如德鲁克先生所说，如果你无法描述，那么你就无法衡量；如果你无法衡量，那么你就无法管理。Irene始终坚持HR要做到企业战略的合作伙伴，就必须具备一定的战略梳理或者描述能力。而这种能力不应当是企业的CHO一个人具备就OK的，还要企业各个部门的负责人都能够具备。Irene现在的企业一般都会用一张战略路径图对企业的年度战略与规划进行详细阐述，向上与董事会沟通，向下与各级管理者、员工进行充分的沟通。Irene问我，国内企业有没有这样做。我告诉她：我所服务的企业只有一家用战略地图来规划公司未来要做什么、怎么做。其他的企业基本上没有清晰的战略与规划，所以我很痛苦：因为公司做什么、怎么做都不知道，我又如何能够把握招什么样的人来做、考核他们做的结果。
Irene告诉我，这个是企业界发展的必经路径。未来内地企业可能会在公司的战略与年度规划上进行更多精力、人力、财力的投入。
我回应Irene：这个可能比较难，因为中国内地企业受制于中国的政治经济环境，大部分企业都是从事没有较高的行业门槛限制的制造业。制造业很多都是OEM代工，不可控因素太多，所以很多OEM企业不做战略，以保持灵活性，快速响应客户的订单；制造业大部分人力资源素质先天不足，内部管理层素质还很低，要他们描述战略、制定规划，无异于让羊上树。Irene笑了，并且建议我可以考虑离开制造业的人力资源管理。
但Irene还是肯定的告诉我，其实不用追求战略规划的完美性，但一个公司发展绝对不能没有战略规划。这就好像人走路一样，你没有方向，就不知道怎么走了。我说是的，有时候，我会感觉到人力资源管理工作的迷茫，这种痛苦中的迷茫，很大程度上源于公司没有明确具体清晰地战略规划。
Irene说，香港的HR倒不是因为企业的战略规划缺失而迷茫，而是在战略规划的组织执行上有些困惑：企业的战略规划只能告诉我们做什么、怎么做；但战略规划的执行却需要HR以及企业的各级管理者解决谁来做、用什么样的人来做、用什么样的方法做，以及后面做的怎么样、有什么样的价值回报。
Irene的困惑其实在内地企业也一样存在：战略规划定好后，我们的组织设计却没有跟上——部门职责如何分工、岗位职责如何分工、岗位的作业流程如何制定、组织与岗位绩效如何设定与评价、组织与岗位业绩贡献如何激励。
我告诉Irene，目前内地企业在组织与流程设计、组织绩效薪酬激励方面发展的非常缓慢。大部分企业都没有设置组织与流程管理的职能，组织绩效与薪酬激励也是流于形式。
Irene同样告诉我，这也需要一个过程，因为从人力资源管理学科本身的发展历程来看，西方才逐渐成熟起来，东方还要西学中用，理论到实践是需要反复调整与改善，这个需要过程，急不来。
末了，Irene还问我如何取得与国内的HR同行交流的渠道，我告诉她中国人力资源开发网有个人力资源100人、人力资源3000人，加入他们即可获得交流的人脉圈子。中人网的老总叫何国玉。像Irene的校友，香港中文大学管理实证研究的专家、教授罗正强（Kenny）就在上面有开博客。
Irene走路走的飞快，我有点跟不上她的步伐。但我已经陪着她上路了，我没法停止，直到送Irene到酒店，我才停下那急促、快速的步伐。这就像内地企业的人力资源管理，我们落后，我们始终在拼命的加快脚步狂奔，一旦我们觉得累了，那将是彻底推出HR这个行当的时候。
与Irene这样的香港HR同行交流，对于我正视目前所处组织的内部人力资源现状、人力资源管理现状有个更加充分的认识。内地的制造业是落后，人力资源是落后，人力资源管理当然也是落后的，落后了现在未必会挨打，但肯定会让HR成为一个消防员，忙于救火。每次想到救火，我就想起印在消防栓上的两个红红的字“HR”。救火吧，保持一颗平静、冷静、镇静的心态，是国内制造业HR的必须修炼的一门课。一天能够做好一件事情就可以了，我真的不能再好高骛远了。