引导者必须专注于团队互动的过程，而这点对于习惯于只要“结果”而忽略“过程”的管理者来说也是一个巨大的挑战

最近，我在帮助企业开展组织能力建设的过程中，产生了一个不大不小的困惑――就是我的身份以及角色认知问题。我不希望他们叫我“老师”，也不希望客户把这种有关组织能力建设的服务称之为“培训”。因为我知道，传统的培训以及传统授课的教学方式，仅仅能够做到“知识的传递”，而无法形成组织能力的有效提升。直到我看到这本书――《引导――团队群策群力》，我马上意识到――“引导者”――就是我的角色！

在这本书看来，所谓“引导”就是要提高团队（或团体）的整体效率和能力。而“引导者”（Facilitator）在这个过程中，一般不参与内容的讨论，也不去评判和影响管理工作的结果。“引导者”聚焦在管理如何开得最有效，他（或她）不向参加者提供他个人的想法，而是向大家提供系统的、结构化的会谈和沟通过程以及工具：“引导者”不会去赞同某个观点，而是要确保每位参与者的心声能够被其他人听到；引导者不对管理工作结果作决策或者发号（或团体）的整施令，而是支持参与者厘清自己的努力目标并制定出自己相应的行动计划。

因此，在我看来，引导是一种领导力风格，而无须大权在握。“引导者”的工作就是促使他人承担责任（主动担当）。比如：你的下属来找你，说有个问题困扰他，你没有直接给出答案和做法，而是给他提供了一个方法，通过这个方法，他们可以自己找到解决问题的办法和路径；一步步引导他们交流和互动，同时鼓励他们找到答案。

在我看来，引导者的角色有点类似于裁判和教练，他不是上场的球员，他的工作就是观察大家的互动，而不是参与其中。引导者的工作就是控制过程，引发互动与总结。总之，引导者就是要促使参与者自己确定目标并找到实现目标的方法。

其实《引导》这本书的最大价值还不是给了我一个所谓的“角色定位”，它还讲清了“引导者”对于组织能力建设的一种特殊的价值，而这种价值是传统企业的培训方式以及培训师无法给予的。

在这本书看来，引导者对于团队而言，有以下贡献――

1、协助团队明确总体目标，并制定出具体细分目标；

2、协助团队成员厘清自己的需要，并制定行动计划去满足这些需要；

3、为团队提供决策流程，帮助团队节约时间，做出高质量的决策；

4、确保团队的讨论高效，不偏离主题；

5、协助团队对讨论做准确记录；

6、帮助团队掌握会谈过程和工具，使大家协作更加高效。

在这一过程中，团队每位成员往往会对相同事物可能会产生不同的想法，这往往也是基于大家有不同的前提假设，引导者的作用就是让大家支持性角色。把各自的假设呈现出来，彼此核对，有利于达成共识。具体说来，引导者可以――

1、支持团队成员评估自己的能力，帮助他们掌握新的团队沟通技能；

2、促进团队共识，确保每个人的意见都被考虑到；

3、支持团队，管理好团队成员之间的人际互动能力；

4、给团队提供必要的反馈，帮助团队做出适当的调整；

5、在团队协作过程中，辅导团队解决冲突；帮助团队进行有效的沟通；

6、帮助团队有效地利用内部和外部资源；

7、创造和维护一种积极、正向的氛围，促进团队成员之间更有力的协作，实现团队目标；

8、引导大家分担责任，激发团队中每个人的领导力；

9、培养团队成员的引导技能。

总之，引导者最重要的贡献就是提高团队的合作效能。

也正是因此，引导者应拥有这样的信念――

引导者相信“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”，也就是说，集体的智慧要强于单个个体。引导者是团队中的催化剂，引发大家的积极投入和参与。

引导者必须坚定地相信：每个人都是聪明、智慧的，有能力且有意愿想把事情做好；集体可以比个人做出更好的决策；每个人的想法都有相同的价值，不论他们的职位高低；引导者相信人们对自己参与制定的计划更有承担的意愿；相信参加者会对所做出的决定承担责任；如果提供合适的工具和流程，人们是能够解决彼此之间冲突和矛盾的；团队的互动过程，如果设计得合理，一定可以得到成果。

以往我们一提到领导，就会想到在会议桌边那个最重要的人，而引导者会把参加者放在第一位。在引导者眼里，参加者最重要，他们要确定自己的目标，做出决策，制定行动计划，并为收获成果负责。引导者要做的就是为大家在合适的时机，提供合适的会谈方法和工具；从另一个角度讲，团队引导就是把责任从团队领导者那里分散到团队成员身上去，从管理层分散到员工层。

因此，我们可以把引导者看作管理“过程”的人，而参与者则是负责“内容”的人。

关注“过程”就是要有把握“过程”并让“过程”产生“价值”的方法和工具，而这恰恰是《引导》这本书的另一个价值所在。

其实在引导者的工具箱里，有大量结构化的过程性工具供大家使用。当你能够熟练运用这些方法和工具的时候，团队的总体效能就能够被提升。

作为一个团队引导者，需要掌握很多核心技能与方法，在这里方法主要是指过程性工具。比如，如何保持中立？如何给予和接收反馈？如何积极聆听？如何检测对方想法背后的假设？如何提问？如何收集大家的想法？如何复述？如何整合大家的观点？如何确保大家的讨论不偏离主题？如何归纳总结大家的想法？

总之，引导者必须专注于团队互动的过程，而这点对于习惯于只要“结果”而忽略“过程”的管理者来说也是一个巨大的挑战。其实，问题的关键并不在于“结果”还是“过程”这两个方面上，而是在于我们的管理者如何看待企业？如果你仅仅把企业看成挣钱的工具，那么关注团队互动的过程的所谓“引导者”也不会有什么用武之地；但如果我们把企业看成一个成就自我、组织发展、推动社会进步的修炼场，那么关注组织的成长与组织的能力建设就成了“必须的”，所谓“引导者”的价值也必定体现在这个“过程”中。