如果将世界上的企业分类，可以简单分为两类：一类是等级权力控制型，另一类是非等级权力控制型。后者即通常所说的学习型组织，鉴于学习型组织实在太有名，如果有哪家公司的HR说我们不追求做学习型组织，一定会被人当作外星人对待。而前者，也就逐渐为大家所唾弃，事实上，前者出现的时间更长，存在的数量也更为众多，通常意义上，前者被某些学者称为教导型组织。

虽然几乎所有的企业都在谈学习型组织，然而，又有多少人明白学习型组织适用的边界？是不是每一家公司都可以、或者应该成为学习型组织呢？

学习型组织最初的构想源于美国麻省理工大学佛瑞斯特（J.W.Forrester）教授。他是一位杰出的技术专家。他开创的系统动力学是提供研究人类动态性复杂的方法。1965年，他发表了一篇题为《企业的新设计》 的论文，运用系统动力学原理，非常具体地构想出未来企业组织的理想形态——层次扁平化、组织信息化、结构开放化，逐渐由从属关系转向为工作伙伴关系，不断学习，不断重新调整结构关系。这是关于学习型企业的最初构想。

彼得-圣吉是学习型组织理论的奠基人。作为佛瑞斯特的学生，他一直致力于研究以系统动力学为基础的更理想的组织。他用了近十年的时间对数千家企业进行研究和案例分析，于1990年完成其代表作《第五项修练——学习型组织的艺术与实务》。他指出，正是因为现代组织分工、负责的方式将组织切割，而使人们的行动与其时空上相距较远。当不需要为自己的行动的结果负责时，人们就不会去修正其行为，也就是无法有效地学习。

“教导”并不次于“学习”

在使企业通过学习提升整体运作“群体智力”和持续的创新能力，成为不断创造未来的组织方面，学习型组织还是有很大作用的。然而，这点是放之四海而皆准的吗？是否如某些人所说，学习型组织是解决当前组织问题的万能钥匙呢？

事实并非如此。国内有很多公司都宣称自己在打造学习型组织，但实际上只不过是人力资源部培训经理的一种宣传口号而已，管理者还是高高在上，企业的边界还是存在，甚至更加封闭、管理也不是扁平的。其实，这样的企业更加适合去打造成一种教导型组织。

教导型组织的存在比学习型组织有更长的历史，根据哲学家的观点，存在的就是合理的，教导型组织在某些方面还有更好的表现，学习不应该是自下而上的，而应该是自上而下的。学习不应该是自发的，而应该是具有明确目的的。据此，两种不同的组织形式的总结可用下表来表示：

从表格的对比中可以看出，教导型组织和学习型组织各有所长。如同学习型组织本身所定义的一样，如果不是在一个开放的企业环境中，很难形成学习型组织。不是几个小团队天天在一起学习就是学习型组织，在一个权力等级很清晰的公司里是无法施行学习型组织的。

教导者应言之有物

根据通用电气的企业大学创始人蒂奇的观点，教导型组织有两个基本原则非常重要，具体表现在以下两个方面。

一个方面是领导者要成为老师。培训界的发展充分体现了这样一个趋势：最早是找专职的培训老师来上课，这样的老师有很好的授课技巧，可是碰到实际问题不一定能解决得了；后来开始寻求有实际经验的老师，最好是有丰富企业管理经验的老师；再后来有很多企业推行内部培训讲师。这些方法都没有错，可是放着领导者这么好的一个资源不用岂不是很浪费？让领导者成为老师，这是一个非常有效的方式，尤其体现在企业文化的打造方面。

我们知道，一家企业的企业文化几乎完全取决于企业最高领导人或创始人的心智模式，企业文化很多时候就是一把手的文化。在国内，但凡有名的公司，能被记住的一定是对企业文化的缔造起到不可替代作用的那个人，一般而言，他（她）的思想就代表了这家企业的企业文化。而一个优秀的领导又是如何让他的思想成为这家公司的文化呢？最好的方法就是通过教导型组织来实现。在这个组织中，最好是领导者本人坚持和一线员工直接交流，这种力量是很有效的，就如杰克。韦尔奇到克劳顿村去上课是一样的。

另外一个重要的方面是管理者要有可教的观点。管理者最重要的事情就是让别人做你想做的事，一个优秀的管理者是不能也不应该自己冲在前面，因而管理与激励别人就成为其最主要的工作。

在这种情况下，管理者有可教的观点就显得相当重要。让管理者具有可教的观点本身也是促进其不断总结与学习的一个过程。在培训理论中，有一种观点认为，只有也只能当你把你学到的东西再传授给第三个人的时候，你才真正学会了这个东西。如此一来，作为一名管理者或者是领导者，将你的思想和感悟传授给别的同事是不可或缺的。

因此，盲目追求所谓的学习型组织，以赶时髦的方式来开展学习型组织有百害而无一利。管理不是一门科学，而是一门艺术。既然是艺术，说明是不能简单拷贝其它公司的做法的，只能是根据自己的情况来实施最合适而不是最好的方法。