公司出台了新的五年战略，描绘了美好的未来图景，计划在现有的基础上实现翻两番的销售目标。然而，面对当前的业绩收入，公司的能力已捉襟见肘，如何去寻找并获取四倍于当前的能力？在这过程中，企业的学习与发展部门应如何跟上公司战略的步伐，帮助组织识别并获取未来所需的能力？

在本文中，我们将探讨如何通过解读战略背后的能力要求，制定出匹配战略发展节奏的企业学习战略与发展体系。

1、从战略到学习的能力路线图

从战略到学习的解析，需经历三个阶段：（1）分解战略，分析每一关键战略举措背后所需的组织能力，例如公司战略明确提出快速扩张零售网点数量，那么渠道规划与拓展的能力将至关重要；（2）分解组织能力，解析出学习与发展所关注及影响的关键岗位族能力，如“快速反应的供应链能力”除了要求员工的熟练操作技能，也需要优化的流程运作以及先进的信息技术，而这其中企业的学习与发展部门所要关注和提供的是员工的知识与技能训练；（3）匹配学习发展方式，为所需提升的关键岗位族能力设计相应的学习活动及评估手段，形成基于战略的企业学习地图。

从战略到学习分解的前两个阶段，需要公司的高层甚至中层管理人员积极参与，企业学习与发展部门应担任“促动师（facilitator）”而非“产出者”的角色，通过组织研讨会并提供相应的分析工具，帮助企业管理人员思考公司未来发展所需的关键组织能力。在明确了基于战略的能力培养需求以后，学习与发展部门应在第三阶段担起主导者的角色，设计并协调实施适合的学习方案。


图1 从战略到学习的能力路线图

2、基于战略的组织能力解读

从战略到组织能力的解读是至关重要的一步。在过去，人力资源部门往往选择建立庞大复杂的能力素质模型，但在应用中却遇到了极大难题。一方面，能力素质模型过于细致，全然看不出战略的影子，分不清楚组织未来战略的关键；另一方面，得出的能力素质模型往往属于“冰山”下部分，属于无法培训和不易改变部分，很难为学习和发展部门所采用。

然而， 通过组织能力的解读，不仅可以提炼出企业未来发展的重点，并且可以让企业的管理人员真正参与公司学习与发展的战略制定。本文中提供了操作的三步法：


图2 企业组织能力组成

步骤一：行业能力链扫描

在解析战略之前，应通过行业价值链分析以及标杆研究，扫描确定行业的能力链条，如下图示例。为保证战略到能力解读的可操作性与准确性，对行业能力链的分析需要尽可能的细化。例如在产品专业力环节，应更细化为“材料开发能力”、“产品工艺能力”以及“工业设计能力”；市场营销能力则可细化为“品牌管理能力”、“媒体营销能力”以及“产品定价能力”等。通过行业能力链的分析，能够保证能力分析的全面性与前瞻性，提升战略能力解读的可操作性与规范性。


图3 行业组织能力集示例

步骤二：战略解读与能力映射

不同的企业战略所要求的组织能力完全不同，例如同样是体育用品行业，耐克与阿迪达斯公司定位于综合性体育用品公司，关注于产品研发、开发以及营销等核心能力的发展；而彪马公司则定位于时尚型体育用品公司，专注于产品开发和营销能力的沉淀与积累。因此，在行业能力链的基础上对企业的战略进行解读，将快速获取战略背后的“能力要素”组成。例如，某服饰企业明确提出大力开拓渠道建设的战略，则其所必须快速提升的能力应包括渠道规划能力、开店能力以及渠道服务能力。

需要强调的是，对于企业战略背后的能力解读，公司中高层管理人员的参与是必不可少的。只有组织经理人员充分的参与研讨，才能准确地获取经过公司上下深入思考而得出企业能力发展方向，才能作为企业学习与发展部门制定公司学习战略的输入与依据。

通过对战略关键举措对应能力的逐一解读，综合分析各项能力的战略重要程度，最终获取组织能力重点发展的方向，确定学习资源投入的重点。

步骤三：组织能力审计

在确定需发展的关键能力后，需要开展相关组织能力的审计工作，分析确定企业各项关键能力发展当前所处的阶段。哪些能力是组织所严重缺乏的，哪些是组织已有一定基础待进一步发展，哪些是组织已形成核心竞争力需要快速积累沉淀的。

对于当前组织所严重缺乏而又亟需的能力，企业应采取首先外部合作（如聘用咨询顾问团队）或直接招聘引入的方式快速引入能力，而后再进行学习与吸收掌握工作；对于组织已有一定沉淀，需要进一步加强优势或在内部快速扩散的能力，学习与发展部门则应积极介入。

通过组织能力的审计工作，企业的学习与发展部门将快速的获取学习战略的行动路径规划，使得未来三年甚至五年的工作计划清晰可见。

3、从组织能力到关键岗位族能力

在获取基于战略的企业关键能力发展要求后，学习与发展部门已经可着手制定未来的学习战略规划。然而，在转变为可执行的学习方案之前，还必须对组织能力进行分解与翻译。一方面，组织能力包括可培养影响的员工知识、技能以及公司价值观因素，还包括了组织结构与流程、信息技术等因素；另一方面，一项组织能力的形成往往涉及了多个岗位族群的员工，需要予以分解与解析。

从组织能力到关键岗位能力的解析一般可通过三种渠道：一是“自上而下”，要求公司部门经理以上的管理层人员参与协助，通过研讨或面对面访谈，给出某项组织能力下所对应关键岗位族的能力要求；二是“自下而上”，通过访谈关键岗位族的主管或经理，提炼岗位能力要求；三是“标杆研究”或“外部专家协助”，通过行业标杆的研究或者外部专家、顾问的引入，协助确定岗位能力要求。在能力的解析过程中，还应注意同时考虑专业力与领导力两条线，避免能力缺失。通过三方面的输入互补，能够较好的完成能力解析并最终确定待发展的公司关键岗位族能力清单。

例如通过战略的能力解读发现，在公司的“大力增加零售网点数量并优化网点布局”战略下，组织的“渠道规划与拓展能力”至关重要。而“渠道规划与拓展能力”所对应的关键岗位族包括渠道规划、渠道拓展以及终端支持等部门。其中，渠道规划岗位族需要统计分析、市场经营环境分析以及区域商圈分析等专业技能和商业意识、沟通等领导力技能，渠道拓展则需要谈判能力与决策能力。则最终可分析得出，“渠道规划与拓展”这一项组织能力所对应的岗位能力包括“统计分析”、“市场经营分析”、“区域商圈分析”、“谈判能力”等专业技能以及“商业意识”、“决策”等领导力要求。

4、从关键岗位族能力到学习活动

经过层层分析，完成战略解读并获取背后对应的组织能力与岗位能力要求，最终进入相应的学习活动设计环节。学习活动的设计一般包含学习对象分析、学习目标分析、脚本设计、素材搜集、学习活动开发以及评估测试等教学设计环节。在获取基于战略的关键岗位能力要求后，可直接将其转换为学习目标，并依据能力要求的高低调整确定学习目标要求的层级，例如“了解”、“理解”、“掌握”以及“应用”等。之后，即可按部就班完成“学习对象分析”、“脚本设计”、“素材搜集”等设计开发环节，并最终完成具有明确能力提升目标的学习活动。

例如，在培养“创新能力”时，可将“建立创新意识”以及“掌握并应用创新的方法”作为教学目标，由此可设计相应的学习活动，如“跨界创新学习项目”，可包含“跨界行业参观学习”、“跨界交流与研讨”、“艺术区参观”等体验式环节，提升员工的创新能力。

从战略到组织能力，从组织能力到岗位能力，再从岗位能力到学习方案与体系，分阶段的逐层解析使得企业的学习不再盲目，而是能够与企业的战略共舞。迅速的解读公司战略并匹配相应的学习资源，构建完善的动态的学习体系，已日益成为企业学习与发展部门、企业大学甚至整个企业都不可或缺的“核心能力”。