任何企业的知识管理变革都不是一蹴而就的，企业在变革之前需要拥有比较稳定的管理基础和组织架构，而具体的实施中需要根据企业的实际情况来确定相应的步骤。

最近，刚刚进入某企业工作的小夏，每次朋友聚会，总是怨声载道。作为一名专业技术型人才，一毕业就进入了一个不错的研究院所的他，曾一度让朋友垂涎三尺；可还没来得及赞美，他就先倒出了一肚子的苦水。

就在上周，因为审批一个内部文件，他反反复复跑了好几个部门，因为部门间工作信息缺乏共享、传达效率低，让本来很快就能完成的事情因此白白耽误了一个多星期的时间。这也难怪小夏抱怨，如果企业在逐渐壮大的时候，审批、传阅等办公工作流仍然依靠人工纸质流转，不仅运转效率低，而且难以实时获知工作流的审批进度，节点状态和审批意见。

“我们现在交流的工具主要靠定期和不定期会议、电话、邮件方式沟通，缺少文件实时传递和反馈的交流平台。”小夏闷声说，“每个人就囿在自己的小圈子里，来了这么久了，连谁是谁都搞不清楚，更不要说互相了解和学习了。”而在工作中，也因为互相之间，如领导、同事、下属等因为不能及时获知彼此的工作状态和工作计划，统一调整工作计划，工作也时常处于无组织的状态，企业是否能拥有一个共享这些内容的平台呢？

让小夏一直头疼的还有对外发文件的问题，工作一向谨慎认真的他，每次对外发出文件都要按照规定找领导审批签字，可领导不在的时候，这要紧急发出的文件，是发还是不发？虽然企业在这个问题上因为监控不足而一切靠个人自觉，可作为一个新员工的他，又怎敢像老员工那样无所顾忌？

当然，小夏的抱怨自然还不止这些。从发文的审批到工作流的审批，从知识的共享到员工的互动，抑或是会议室申请管理及使用现状查询、办公室物品信息登记管理、用车管理等。这些一个个看似很小的问题，在质和量的累积都达到一定程度的时候，会不会也成为企业成长的桎梏？可以明确地回答你，是。

[这些看似一个又一个很小的问题，在质和量的累积都达到一定程度的时候，会不会也成为企业成长的桎梏？]

从文档工作看知识管理

如前文中的小夏所在的企业一样，现阶段国内研究院所的发展，大多是处于由传统单一型研究院向多元化研发型企业发展的阶段。由于体制上的关系和历史原因，其在知识管理领域大多仍处于原始的纸质档案管理阶段，办公协同的工作也大多是较为原始的OA阶段，甚至在协同/知识管理领域仍然是建设空白。我们可以从现阶段企业文档管理工作入手，看看向研发型成长的企业该如何构建自己的知识体系？

文档分类模式单一，检索维度较少。一般的企业技术文档分类只是按照项目编号来分类，分类方式单一，展示维度单一，不能提供较为复杂的查询功能；可以通过工作流来检索，但无法直接检索到某项目的模块的研发信息。

工作文档缺乏集中管理制度。工作文档没有统一管理，分散在各个业务人员的电脑中，甚至根本没有形成记录文档。项目过程中产生的中间过程文档没有做好统一的管理，没有按照知识分类统一管理过程文档，制定统一的过程文档模板，加挂项目和模块属性，查询相关资料更多依赖富有经验的技术专家。

各部门知识管理及分类体系差异较大，缺乏统一管理力度。现存各个部门的知识管理体系较为混乱，每个部门的知识管理工作水平高低不齐。需要在全所层面统一部署知识管理规范，配套相关的咨询和培训项目，提高各部门知识管理的意识和水平。通过知识管理系统固化成果。

缺乏情报收集与反馈机制。现阶段研究所内没有分领域（政策类、市场类、竞争对手类、合作伙伴类等）建立知识情报管理机制，定期收集、筛选重要的行业和技术情报，并转化为有效的情报信息。还需要配套管理规范落实情报的收集整理工作。

跨部门、跨项目信息集成、共享困难。同时领导和参与多个项目的工作，需要同时获知多个项目的进展情况和人员配置，现在没有系统提供多项目协作管理功能。项目组成员需要有一个空间共享所有与项目相关的信息、高层能够便捷地浏览、查询有关项目组、跨部门项目团队协作项目的动态或历史信息，发出临时指令。

为知识管理做规划

当然，文档工作并不是知识管理的全部内容，从知识管理的角度来说，文档管理只是其存储非结构化知识的一个载体，如何将企业在运营中产生的必要的文档与业务流程结合起来，通过管理和技术的手段，集成企业的知识信息，从而进一步将其运用到战略层面是知识管理规划的重要意义。我们可以用文档/流程管理，内容管理与集成，知识资本/能力管理来分别代表企业在知识管理方面三个应用的层次。如图1所示。


图1 知识管理体系

文档/流程管理：这是一般企业知识管理的第一个层次，在这个层次中，信息化系统得以初步应用，可以实现文档电子化，企业对于知识的管理有比较完整的流程，涵盖企业知识的收集、存档、使用等范围。

内容管理与集成：在这一层次中，企业的知识管理重点已经由知识管理的信息化、流程化，转向更加关注于内容的管理与集成；并初步形成对知识的汇总、整理与集成。

知识资本/能力管理：第三个阶段，也是企业对知识管理的成熟应用阶段，在这个阶段，知识的应用已经上升到了企业文化的高度，知识被当成企业的资本来看待和管理，企业也更加强调对于知识的创造、应用能力。

而根据知识管理的不同步骤需要不同的企业管理、信息技术手段的支撑，可以分两个阶段进行知识管理建设：

第一阶段：在现有手工管理的基础上，通过知识管理系统的实施，将文档管理信息化，主要包括：文档管理、信息发布、知识社区、情报管理，并通过专门的档案管理软件，通过文本挖掘、统计分析、搜索引擎实现研究院所第一阶段的知识管理建设。

第二阶段：在第一阶段基本实施成功后，逐步通过知识资本，知识能力的管理，通过商业智能等手段，发掘企业内部的知识资本，为企业经营决策提供有效依据，最终在内部形成知识文化，打造成学习型组织（Learning Organization，简称LO），LO是一种“高柔性、扁平化、学习型的组织”，是一种善应变，能不断学习、创新、不断自我超越的组织，学习型组织中的成员有共同理想、目标与前景，富有进取精神，善思索，能默契，能相互砥砺、切磋、共同发展。众所周知，人力资源是知识经济最重要的因素，可以认为，学习型组织正是一种充分发挥人的主观能动性的组织与管理模式，尤其是对于知识密集型的企业，充分发挥人的主观能动性就显得更为重要。

[知识管理系统里传递的数据是经过精炼后提升的信息和知识而非传统的机械式的累积。]

倡导基于知识驱动的应用

知识管理系统是一个包含来自PDM（产品数据管理）、PMS（项目管理系统）、ERP等系统的知识数据，通过从各个系统中集成来的有价值的知识，形成一个基于知识体系的、支撑企业价值链上下游的系统。在这个系统里面，有知识管理系统与其它系统的相互作用；有信息的加工与流动；有自学的功能；有知识的提炼……所有这些，构成了一个稳定的、可积累的、可提升的知识管理系统。

有所不同的是，在该知识管理系统里传递的数据是经过精炼后提升的信息和知识而非传统的机械式的累积。最关键的是，在知识管理系统与其它系统彼此连通的基础上，这些信息和知识有规律、有组织地在这个体系内畅通地循环流动，得以再利用和增值。比如，企业价值链管道中从研发、生产到集成、服务的过程中，挖掘和捕获那些来自客户实践（例如经由PDM、PMS、ERP等）的，可以激发和创新的好点子、好经验，通过这样连续的技术创新、产品创新等形式进一步转换成企业的收益。

沿着这个循环式的途径，好点子、好经验经历了一定数量的转化和提升（例如：想法-概念-样件-产品等）后成为了企业的智力资产。智力资产在继续被充分使用和提炼后，变成最有价值的无形资产（即企业财富）存储于知识管理系统中。如PDM、PM、ERP等系统可以充分与知识管理系统交流和共享信息。彼此相互作用，为企业带来更高的价值。

特别是对于知识密集型并且以研发为主的科研机构，其主要的企业资产存在于产品和开发产品的流程中，没有什么东西比积累他们的智慧和技术诀窍更重要了。KMS能够将这些散布在不同系统之中的知识财富和散布在个人头脑中的专家经验加以统一的存取和充分利用，并让它们很容易被所有的相关员工来选取、访问和充分利用。例如：通过在日常工作任务与流程中应用预先配置的最佳实践，使企业在此之前的知识成果得到最好的利用，避免了企业重复做相同的试验。那么，突破性的发现和产品创新就可以引人注目地、十倍百倍地增加，特别强调的就是“知识驱动的应用”和“产品知识管理”，以无形资产支援和带动有形资产，为企业创造更大的价值。

[这个不能直接得到很多效益的系统，往往被人们所忽视。]

看待知识管理系统的价值？

现在，在很多管理者心里可能会存在这样的一个误解，认为知识管理无非就是个文档的管理系统嘛，或者就是OA.这个不能直接得到很多效益的系统，往往被人们所忽视甚至摒弃；就像大多数人都不习惯有条理的整理日常工作或者学习中获得的知识一样，每当要用的时候才发现怎么都找不到了。也正是因为这种误解，才让企业的知识管理工作更加被堂而皇之的当成简单的文档管理。所以，我们不仅仅需要的是一个工具来加速这种制度化体系化的进程，还需要正确看待这些工作给我们带来的实际价值以及后续的价值。

知识内容有体系：企业知识内容具有一致的分类体系，灵活的内容组织方式，并形成定期的内容更新和维护机制，保证知识内容质量能够满足业务要求。这些零散的知识，如果能够形成长期的体系化、结构化的知识积累，必然对以后重用这些知识带来很大的方便。

知识管理有章可循：如果有了一个明确的知识管理推动机构，知识管理推动部门和业务部门在知识管理建设中的定位明确，并形成有章可循的运行、考核和激励制度。员工就可以就知识管理方面的任何问题，找到对应的岗位和负责人，消除管理死角。

倡导知识共享的自觉性：不知道你会不会发现，有的时候，不是你的不愿意共享，因为在这个知识都全球化了的环境下，共享甚至是一件足以让人自豪的事情。通过这样一个平台，员工可以利用多种渠道主动共享和学习知识，知识共享初步成为员工的一种工作方式。不仅仅降低了企业很多培训和学习的成本，也使得员工真正从知识管理过程中获得价值，形成良好的工作习惯并不断地传播、互补。最终形成企业特有的管理文化，形成企业的核心竞争力。

知识管理系统工具化：通过对办公平台、协作平台、知识文档管理平台的规划、建设，逐步形成员工日常工作过程中必须使用、依赖的核心工作平台。在此基础上，逐步开发需求、调整传统工作模式。同时，伴随新系统的建立，对新增的系统进行集成，消除知识盲点。